CEO的榜樣力量非常薄弱

　　伯納德思想的一個主要繼承人是管理理論家吉姆·柯林斯。在他的暢銷書《從好到偉大，為什么有的公司成功，有的失敗》中，他列出了11個對公司具有重要意義的CEO。這些人的共同點是“他們都極富人文精神”，而不是像在公司走廊闊步，為訂單而大喊大叫，或行路時無視他人的人，柯林斯認為，他們靜靜將自己的人格精神注入公司，為其他員工提供了榜樣。

　　然而，這種榜樣的力量究竟能有多大呢？根據(jù)李柏森和考納的研究，非常薄弱！兩位作者斷言，CEO對公司業(yè)績表現(xiàn)并沒有決定性的影響。他們收集了167家公司的數(shù)據(jù)去支持這一觀點。揀選出不同因素對公司利潤的影響，包括從產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)到個體公司的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，以及CEO的管理決定等。產(chǎn)業(yè)因素，如資本力量和市場穩(wěn)定性等，對公司獲利的影響占到了30%。公司因素，如公司的歷史地位等也能占到23%。CEO因素只占了14.5%，哪怕這14.5也值得懷疑，他們包括了那些真正聰明和富于技巧的CEO，也包括了那些僅僅是幸運的CEO。不少學者同樣認為，外界因素對公司業(yè)績的影響遠大于CEO們。事實上，最近的科研結(jié)果傾向于認為CEO的影響更小，只占約4.5%到12.8%。

　　CEO可重塑公司文化或激發(fā)員工更努力工作，但還面臨一個問題：事實上不論誰掌舵，員工對大型的公司都沒什么忠誠度。他們的忠誠感更加本地化，就像一個士兵，歸屬感僅限于他們所在的排而已。在后現(xiàn)代社會，員工對任何關(guān)于他們工作意義的富麗堂皇的修辭都極為輕蔑。所以，CEO的力量可能也僅限于幾個最高層執(zhí)行官之內(nèi)。越過這一層，其影響力也就迅速瓦解了。

　　三位哈佛大學的教授使用先進的統(tǒng)計學方法對42個產(chǎn)業(yè)里的531家公司進行了分析，他們從各種影響公司業(yè)績的因素中剝離出CEO因素，他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)袖是有一定作用的。但在被政府法規(guī)限制和能源所限制的電力公司，可供CEO發(fā)揮的空間就很小。除此之外，在變化很小的保守工業(yè)，如造紙，肉類批發(fā)等也是如此。而在另一些產(chǎn)業(yè)中，CEO的作用卻非常大，他們又被稱為“不受限制的經(jīng)理人”，在摩托羅拉或蘋果這樣的公司里，CEO是對最終發(fā)布哪種新手機，與哪個芯片公司及手機供應(yīng)商合作拍板的人。這些決定都極為重要，影響公司的前途命運。

　　并非每個“不受限制的經(jīng)理人”都是喬布斯

　　在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)中，如電信，計算機，或者飛機制造業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品和選擇市場都是極為關(guān)鍵的，“不受限制的經(jīng)理人”的影響也就極大。投資者們擔心喬布斯的健康，因為他們相信蘋果需要他的眼光才能做出有啟發(fā)性的決定。當他繼在1985年被逐出董事局后又于1997年重返蘋果的時候，他決定投入大量資金去研發(fā)IM A C，最后，這款顏色可愛，使用方便的機型扭轉(zhuǎn)了蘋果日益衰退的命運。接著，他發(fā)動一場更大的變革，將蘋果的下一個主打產(chǎn)品定為M P3播放器。盡管打入市場較晚，蘋果的M P3還是在全球引發(fā)了熱潮。

　　并不是每一個“不受限制的經(jīng)理人”都是喬布斯。CEO的巨大影響并不都是正面的，事實上，有些CEO的影響非常負面。不妨看一看Beatrice公司的兩位“不受限制的經(jīng)理人”拉斯穆森和達特在上世紀70年代晚期都給公司都帶來了什么。

　　他們老實的前任們緊跟公司傳統(tǒng)，將公司漸漸從美國內(nèi)布拉斯加州的一家小奶酪作坊打造成一家擁有巨資的集團公司。公司主要收購一些效益好的但缺乏資金和先進技術(shù)的家庭作坊，并為它們注資，提供管理方面的訓練。拉斯穆森和達特改變了這一切。他們不再收購小型的家庭作坊，相反一頭跌進收購大型公司的戰(zhàn)場中去。達特還特別將決定權(quán)集中在Beatrice的芝加哥總部。將公司劃為6個獨立的部門。最后利潤大蝕，股票也被大拋。在被5名高級經(jīng)理聯(lián)名以辭職相逼的情況下，達特離開了，公司被融資巨商K K R收購后分解。85年之功，因這兩位CEO，毀于一旦。

　　也許最后我們學到的教訓就是：CEO還是重要，但是他們可能還是不重要比較好。“好的領(lǐng)袖可能會帶來些效果細微的積極影響，但是壞的領(lǐng)袖卻帶來巨大的破壞”，斯坦福教授菲佛如是說。