一周之內(nèi)，可口可樂(lè)公司每天能接到5000個(gè)投訴電話，而電話的內(nèi)容幾乎都是一樣的——批評(píng)可口可樂(lè)改變口味。美國(guó)媒體更是集中火力對(duì)可口可樂(lè)狂轟亂炸。剛開(kāi)始，郭思達(dá)還很得意，因無(wú)論是正面的報(bào)道，還是負(fù)面的報(bào)道，畢竟在短短的幾天時(shí)間里，新可樂(lè)在美國(guó)就取得了轟動(dòng)性的宣傳效果。用現(xiàn)在的話來(lái)說(shuō)：事件營(yíng)銷(xiāo)的不錯(cuò)。但是隨后幾個(gè)月里，郭思達(dá)笑不出來(lái)了。到了6月份，電話投訴的數(shù)字變成了每天8000個(gè)，公司還收到了40000封投訴信。有人在信中寫(xiě)道，“可以重寫(xiě)《憲法》和《圣經(jīng)》嗎？對(duì)我來(lái)講，改變可口可樂(lè)的配方，其性質(zhì)一樣嚴(yán)重。在我的生命中只有兩件事情，上帝和可口可樂(lè)。而現(xiàn)在你們正在拿走其中一樣?xùn)|西�！逼渲杏腥松踔良膩�(lái)了一張最高面值1000萬(wàn)美元的空白支票，并且還附帶一張紙條“你們是不是不要老配方了，就把它賣(mài)給我吧”。

　　郭思達(dá)大惑不解，可口可樂(lè)的消費(fèi)者應(yīng)該是非常忠實(shí)的，現(xiàn)在怎么這么善變？他命令可口可樂(lè)市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)緊急出擊，很快就拿到了新的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，他們發(fā)現(xiàn)之前聲稱(chēng)喜歡“新可樂(lè)”的顧客是52%，到了6月，一半以上的人說(shuō)他們不喜歡了。到7月，只剩下30%的人說(shuō)“新可樂(lè)”好話了。 越來(lái)越厲害的憤怒的情緒卻繼續(xù)在美國(guó)蔓延，再加上傳媒還不停的煽風(fēng)點(diǎn)火。郭思達(dá)實(shí)在扛不住了，他宣布恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，定名為經(jīng)典可口可樂(lè)；同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)“新可樂(lè)”。就在宣布消息當(dāng)天公司接到了18000個(gè)感激電話，經(jīng)典可口可樂(lè)的復(fù)出幾乎成了第二天全美各大報(bào)的頭版頭條。當(dāng)月，經(jīng)典可口可樂(lè)的銷(xiāo)量不降反升，同比增長(zhǎng)了8%，股票也攀升到12年來(lái)的最高點(diǎn)每股2.37美元，而新可樂(lè)的市場(chǎng)份額只有0.6%。

　　雖然新口味的可口可樂(lè)在市場(chǎng)上遭遇了滑鐵盧，但是一直在旁邊看熱鬧的百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)自己的日子也不好過(guò)，雖說(shuō)自己給可口可樂(lè)下了個(gè)套，但是可口可樂(lè)的危機(jī)這個(gè)時(shí)候也傷害到了自己的利益。一浪高過(guò)一浪的要求老口味可口可樂(lè)回歸的情感攻勢(shì)，讓百事可樂(lè)的銷(xiāo)量受到了波動(dòng)。同時(shí)下降的還有百事可樂(lè)的股票，就在經(jīng)典可樂(lè)復(fù)出的這個(gè)月，百事可樂(lè)的股票每股跌了0.75美元。此時(shí)百事可樂(lè)才恍然大悟，這可口可樂(lè)的牌子遠(yuǎn)非幾次匿名口味測(cè)試就可以摧毀的，再在兩者口味差異上做文章意義不大，也就在1987年，百事可樂(lè)停播了已經(jīng)播出了12年頭的匿名口味測(cè)試廣告。

　　郭思達(dá)雖然堅(jiān)持著自己的，盡管此時(shí)所有人都知道可口可樂(lè)的新口味徹底失敗了。但是郭思達(dá)還是不服輸，甚至在五年后，他還新瓶裝舊酒，把這個(gè)失敗的配方產(chǎn)品再次拿了出來(lái)，更名為“可口可樂(lè)Ⅱ”繼續(xù)銷(xiāo)售，結(jié)果還是因?yàn)槿鄙儋?gòu)買(mǎi)而草草收?qǐng)觥?/p>

　　到這里，您也許會(huì)覺(jué)得郭思達(dá)是個(gè)野心勃勃，愚蠢甚至是個(gè)不稱(chēng)職的CEO。那么您說(shuō)對(duì)了一半，郭思達(dá)野心勃勃，但他一點(diǎn)也不愚蠢，而且在當(dāng)時(shí)找不到比他更加稱(chēng)職的CEO了。他的確犯了大錯(cuò)。美國(guó)《商業(yè)周刊》把他的這次失敗評(píng)為了“近十年最大的營(yíng)銷(xiāo)錯(cuò)誤”，《紐約時(shí)報(bào)》甚至把它稱(chēng)為是美國(guó)商界一百年來(lái)最重大的失誤之一。但這并不足以妨礙郭思達(dá)成為可口可樂(lè)歷史上最偉大的CEO。在這里我就舉一個(gè)例子。在可口可樂(lè)在推新口味的同時(shí)，郭思達(dá)還在干一件事情，這就是出售哥倫比亞電影公司。1982年郭思達(dá)收購(gòu)哥倫比亞影業(yè)時(shí)，動(dòng)用了7.5億美金，這讓所有人都大跌眼鏡，因?yàn)檫@相當(dāng)于哥倫比亞公司股票市值的兩倍。而且你也太不務(wù)正業(yè)了，一家飲料公司怎么會(huì)懂得制作電影呢？幾乎所有的高管都反對(duì)郭思達(dá)。但您別忘了，昨天咱們說(shuō)過(guò)，早在1929年經(jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候可口可樂(lè)就嘗過(guò)電影的甜頭。原來(lái)我是和電影公司合作，所以動(dòng)不動(dòng)還要看別人臉色。我現(xiàn)在干脆買(mǎi)一家電影公司，那這家公司拍的電影不都成了我可口可樂(lè)的廣告啦？所以郭思達(dá)堅(jiān)持收購(gòu)。僅僅在一年后，哥倫比亞就為可口可樂(lè)帶來(lái)了9000萬(wàn)美元的利潤(rùn)。更為重要的電影也成為了可口可樂(lè)宣傳自己，打擊對(duì)手的陣地。在哥倫比亞出品的電影中，明星大腕兒喝的都是可口可樂(lè)，特別是英雄人物一定會(huì)喝可口可樂(lè)。而百事可樂(lè)或是在消極的情節(jié)下出現(xiàn)，或是出現(xiàn)在反面角色的手中。仿佛百事可樂(lè)就是邪惡的商標(biāo)。

　　雖然這后來(lái)，哥倫比亞電影公司也開(kāi)始走下坡路了。但是7年之后，郭思達(dá)把哥倫比亞電影公司賣(mài)給了日本的索尼，索尼為了獲得控股權(quán)付出了48億美元，這幾乎是郭思達(dá)當(dāng)初買(mǎi)哥倫比亞時(shí)價(jià)格的7倍。

　　1997年，郭思達(dá)因肺癌去世，在他執(zhí)掌可口可樂(lè)帥印的這16年中，可口可樂(lè)的市場(chǎng)價(jià)值從43億美元上升到了1450億美元，全球市場(chǎng)份額增長(zhǎng)15%，達(dá)到50%。為了紀(jì)念這位杰出的CEO。他的葬禮被操辦得無(wú)異于國(guó)家領(lǐng)袖的級(jí)別，可口可樂(lè)在全球停止辦公一天，所有工廠降半旗，全球22000家麥當(dāng)勞快餐店降半旗。您想想全世界的大使館、領(lǐng)事館才多少家。雖然在任內(nèi)郭思達(dá)犯過(guò)巨大的錯(cuò)誤，但他卻獲得了和伍德拉夫一樣的榮譽(yù)和尊敬。

　　伍德拉夫走了，郭思達(dá)也走了，紅色的可口可樂(lè)依然還在全世界繼續(xù)戰(zhàn)斗。2008年以來(lái)，發(fā)生在美國(guó)本土的次貸危機(jī)惡化成了一場(chǎng)全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在這場(chǎng)危機(jī)中，昔日的美國(guó)偶像雷曼兄弟、通用汽車(chē)紛紛倒塌。但是就在別的公司都在節(jié)衣縮食的時(shí)候，2008年，可口可樂(lè)卻在其海外最大的市場(chǎng)——中國(guó)出手了。它看上了中國(guó)果汁企業(yè)匯源，并給出了收購(gòu)的價(jià)格——25億美元。

　　其實(shí)早在1948年，中國(guó)就已經(jīng)成為了可口可樂(lè)海外的最大市場(chǎng)。1979年中國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放，可口可樂(lè)公司又以最快的速度重返中國(guó)大陸。

　　從2000年開(kāi)始 ，碳酸類(lèi)飲料無(wú)論是在美國(guó)、中國(guó)，還是在世界范圍，都出現(xiàn)了增長(zhǎng)萎縮的情況，匯源在高濃度和純果汁市場(chǎng)占有四成左右市場(chǎng)份額。此時(shí)的可口可樂(lè)雖然早已成為了世界上最大的果汁供應(yīng)商，但是中國(guó)果汁市場(chǎng)每年高于10%的增長(zhǎng)，還是高高掉起了可口可樂(lè)的胃口。但是他在中國(guó)的果汁市場(chǎng)屢屢受挫，所以收購(gòu)匯源是志在必得。

　　但是可口可樂(lè)的如意算盤(pán)落空了。2008年的3月18日，中國(guó)商務(wù)部以可口可樂(lè)涉嫌壟斷為由，否決了可口可樂(lè)的這次兼并行動(dòng)。2009年4月21日，可口可樂(lè)公司的現(xiàn)任CEO肯特宣布，受全球金融危機(jī)影響，可口可樂(lè)第一財(cái)季盈利下降10%。

　　但是誰(shuí)都能看出，這可口可樂(lè)一定還會(huì)卷土重來(lái)的�？赡懿①�(gòu)的對(duì)象不是匯源，也許進(jìn)攻的方式不僅僅是并購(gòu)。畢竟可口可樂(lè)90%以上的資產(chǎn)和產(chǎn)值都來(lái)自全球5000多個(gè)工廠，在美國(guó)本土的產(chǎn)值還不到10%，在經(jīng)濟(jì)全球化的軌道上。這輛紅色戰(zhàn)車(chē)已經(jīng)停不下來(lái)了。

　　從1886年可口可樂(lè)誕生到今天，可口可樂(lè)已經(jīng)走過(guò)了123年的歷史�？煽诳蓸�(lè)的歷史本身就是近現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展使得濃縮版本。這一百多年來(lái)，可口可樂(lè)經(jīng)歷了十余任CEO。然而最偉大的CEO，總是出現(xiàn)在最危難的時(shí)刻，阿薩坎德、羅伯特伍德拉夫、郭思達(dá)……他們把危機(jī)轉(zhuǎn)機(jī)，讓這種棕色汽水紅遍全世界。

　　正所謂時(shí)勢(shì)造英雄，今天的世界金融危機(jī)何嘗又不是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代呢？可口可樂(lè)的故事就講到這里，財(cái)富故事會(huì)今天就到這兒，我是王凱，再見(jiàn)。