從徐工事件到娃哈哈風(fēng)波，跨國巨頭近兩年在中國市場頻頻引發(fā)爭議。而梳理每一個事件，我們都會發(fā)現(xiàn)似乎今天所有的變局早在布局階段就初露端倪，早在出手的那一刻跨國巨頭就已經(jīng)算計好了未來的變招。
本土企業(yè)家宗慶后在聲明，外資總裁范易謀也在聲明——進(jìn)入7月，達(dá)能和娃哈哈的爭吵越來越像一場《羅生門》的故事，所有人都在自說自話，所有人都認(rèn)定自己是對的。
在這一戲劇般發(fā)展的事件之外，另一個事實(shí)也許更值得人們?nèi)リP(guān)注：去年在全球市場贏利超過100億人民幣的達(dá)能集團(tuán)，目前已持有大量中國飲料企業(yè)的股權(quán)，樂百氏、蒙牛、光明、匯源這些中國城市居民耳熟能詳?shù)娘嬃掀放贫加羞_(dá)能參股。
1987年就已經(jīng)進(jìn)入中國市場的達(dá)能集團(tuán)在20年間從來沒有停止在牛奶制品、純凈水這些它最熟悉領(lǐng)域的布局，當(dāng)中國行業(yè)巨頭出現(xiàn)資金缺口時，達(dá)能總是及時出現(xiàn)搞掂股權(quán)合作事宜。
時過境遷，當(dāng)初的布局很快就成了變局的前奏，絕對控股權(quán)于是便成為爭奪的重點(diǎn)。
股份——爭奪的最前沿
商人有商人的規(guī)矩，達(dá)能也好，凱雷也好，大部分跨國巨頭進(jìn)入中國市場都是從設(shè)立辦事處開始，熟悉中國市場的規(guī)則。在管理學(xué)家看來，這是一個企業(yè)選位的階段，重要的不是經(jīng)營實(shí)業(yè)，而是找到應(yīng)對新市場的辦法。
以達(dá)能為例，1987年進(jìn)入中國以后，直到1994年才在上海與光明合資酸奶項(xiàng)目。但一旦發(fā)力，就迅速搶位。在長三角和珠三角這兩塊中國最具經(jīng)濟(jì)活力的板塊，達(dá)能頻頻出手，娃哈哈、樂百氏、光明、梅林正廣和、深圳益力等飲料企業(yè)在2000年之前，都開始有達(dá)能參股。2000年以后，達(dá)能又開始向中國北方進(jìn)軍，參股匯源和蒙牛，進(jìn)一步完成了在中國市場的整體布局。
在進(jìn)入WTO五年后，中國很多行業(yè)都放開了對外資持股份額的限制。而對于控股權(quán)的爭奪，正是跨國企業(yè)最擅長的招數(shù)。像1997年前后，亞洲爆發(fā)金融危機(jī)，很多港資股份被迫轉(zhuǎn)賣，這給了跨國巨頭收購股份的好機(jī)會。達(dá)能也正是在這樣的關(guān)鍵時段，收購了原本屬于香港百富勤的股份，得到了在娃哈哈合資公司51%的絕對控股地位。
人才——布局的依托
對股權(quán)的布局是控制大方向，是爭奪行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。而能夠贏得未來市場上的競爭，還必須在吸引人才上加大力度。尤其是從事高科技產(chǎn)業(yè)的跨國巨頭，決不僅僅視中國為巨大的消費(fèi)市場、成本低廉的制造基地，而是更看重中國豐富的人才資源。
微軟、谷歌、諾基亞等國際知名高科技公司紛紛在中國建立企業(yè)研究院，大量吸納優(yōu)秀的人才。以微軟為例，其人才布局已完全全球化，7萬員工有一半都來自美國之外，而營業(yè)收入的一半也來自美國之外。在中國，微軟一直加大吸納人才的力度，要把中國研發(fā)集團(tuán)打造成美國以外最大的基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的基地。據(jù)微軟亞洲研究院院長張亞勤透露，在未來三到五年，微軟中國研發(fā)部門將達(dá)到3000名全職人員，再加上5000~6000聘約人員的規(guī)模。
類似微軟這樣在中國爭奪人才的公司決不是少數(shù)。大量的出國培訓(xùn)機(jī)會和良好的薪酬升值體系是跨國巨頭吸引人才的關(guān)鍵，而與知名大學(xué)合作也成為跨國巨頭人才計劃的重要部分。不過，隨著中資企業(yè)競爭能力的增強(qiáng)，很多在外企培養(yǎng)出來的人才也有所回流。對于人才的爭奪，中資企業(yè)正在扳回原有的劣勢。
像2004年收購IBM的PC部門的聯(lián)想集團(tuán)，迅速從競爭對手戴爾電腦挖來了不少人才，新的首席執(zhí)行官阿梅里奧就來自戴爾，對老東家競爭策略的熟悉讓聯(lián)想很快在亞太市場有了更廣闊的天地。即使是微軟，其原總裁唐駿也被盛大集團(tuán)的陳天橋挖角，成為盛大的新總裁。
中資——同樣也在拼布局
對于中資企業(yè)而言，吸引在外企中有著成熟國際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人才只是商戰(zhàn)布局中的一小步。困擾中國企業(yè)國際布局的不僅僅只是人才瓶頸、資金難題，還有大量的技術(shù)壁壘。對于中資企業(yè)而言，在市場布局上沒有什么先機(jī)，只能是從夾縫中尋找機(jī)會。
一方面，在外包生產(chǎn)、離岸支持不斷被跨國巨頭采納的情況下，很多大企業(yè)選擇出售部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，這就給了中國企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)軍的機(jī)會。這樣的機(jī)會，不僅僅屬于聯(lián)想、TCL這樣有著一定規(guī)模的企業(yè)，很多中資小企業(yè)也在為攻下國際市場謀劃布局。
像光產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的大連路明公司，2003年之前只擁有部分發(fā)光材料的專利，在發(fā)光芯片領(lǐng)域還和國際先進(jìn)水平差距巨大。而以日本日亞、德國歐斯朗為代表的兩大核心技術(shù)陣營已經(jīng)開始跑馬圈地，收取較為昂貴的專利使用費(fèi)。
當(dāng)大連路明董事長肖志國在得知擁有部分發(fā)光芯片專利的美國AXT芯片公司即將出售的時候，就迅速做出決定，不惜代價收購這家美國公司。為了擊敗競爭對手，肖志國答應(yīng)接納所有美國公司的員工，幾乎傾家蕩產(chǎn)般把一切都壓了上去。
這樣的冒險，事后證明是成功的。用肖志國自己的話說，“這次收購使路明減少了十年技術(shù)爬坡，如果路明要自行開發(fā)的話十年之內(nèi)我達(dá)不到這個結(jié)果；更難能可貴的是，通過這一次收購我獲得了30多項(xiàng)核心技術(shù)和專利，使得路明有資格能夠進(jìn)入這個行業(yè)；再一個，通過這次收購，我獲得了一批優(yōu)秀的人才。”
商戰(zhàn)——贏家總是善算者
雖然有很多中國企業(yè)家已經(jīng)開始學(xué)會布局國際市場，懂得精確選位爭奪人才。但限于資金、管理以及經(jīng)驗(yàn)上的差距，大部分中國企業(yè)在布局上還處于戰(zhàn)略防御階段，還沒有強(qiáng)大的實(shí)力發(fā)動進(jìn)攻。
對中國企業(yè)而言，“與狼共舞”已經(jīng)有了一段時間，再也不能用經(jīng)驗(yàn)不足做借口。長期以來，大量的新就業(yè)人口和迫切的資金需求，讓中國企業(yè)和相關(guān)主管部門在選擇和跨國巨頭合作時妥協(xié)太多，甚至讓很多中資企業(yè)抱怨外企在中國享受的是超國民待遇，跨國巨頭布局的成功是占了天時。
但無論是中資企業(yè)還是跨國巨頭，應(yīng)對市場的布局策略拼的就是“算”，是商戰(zhàn)的謀略。我們可以看到，早在進(jìn)入WTO之前，就有為數(shù)眾多的中國品牌在競爭下消沉死亡。而加入WTO以后，更多的中國品牌又在股權(quán)變革下歸屬了跨國巨頭。這樣的局面，不能不說是跨國企業(yè)在布局上占有巨大的優(yōu)勢。
隨著中國制造的崛起，中國企業(yè)正在迎來“以布局謀變局”的契機(jī)，如果說外企布局中國是贏在中國改革開放的天時，那現(xiàn)在崛起的中國經(jīng)濟(jì)也已經(jīng)為中國企業(yè)提供了地利與人和。商戰(zhàn)，贏家總是善算的人。(綦天正)
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