英特爾中國區(qū)總裁陳偉錠(Wee Theng Tan)經(jīng)常會應(yīng)員工要求進(jìn)行一對一的交流，而且交流的主題由員工確定。對此，陳偉錠很少拒絕，他估計(jì)自己有40%的時(shí)間都用在了這類溝通上。事實(shí)上，“一對一”溝通是英特爾文化的一部分，也是激勵(lì)員工的一種方式。作為《財(cái)富》美國100家卓越雇主之一，英特爾在本次調(diào)查“吸引人才能力”單項(xiàng)指標(biāo)上的排名為第七。為此，陳偉錠接受了財(cái)富(中文版)的采訪。
英特爾招聘時(shí)最看重什么素質(zhì)？
陳偉錠：英特爾在招聘時(shí)有一些共同的標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)聘者的核心競爭優(yōu)勢是什么，他的專業(yè)性、能力、發(fā)展的潛力和教育背景；第二，應(yīng)聘者的適應(yīng)能力如何，要看他是否能很快融入英特爾文化，有沒有可塑性；第三，能否跳出框框去思考，這也是我們非常關(guān)注的；第四，對工作的熱情，我們希望員工有主動創(chuàng)造的愿望，不僅僅是執(zhí)行。我們要尋找那些有激情的人。
英特爾有什么獨(dú)特的公司文化？
陳偉錠：建設(shè)性的對抗，是英特爾一種非常獨(dú)特的文化。我們希望員工以最快的速度解決問題，因此需要很輕松地把你的意見提出來，可能這個(gè)時(shí)候需要有一些對抗。但建設(shè)性對抗不是簡單地傷害別人的感情，或者簡單地爭吵，而是在互相尊重的前提下，要把你的建設(shè)性意見表達(dá)出來。我們通過建設(shè)性的對抗鼓勵(lì)員工講話，同時(shí)也鼓勵(lì)員工互相傾聽，因?yàn)槿绻粌A聽，就有可能錯(cuò)過一些好的想法。在進(jìn)行建設(shè)性對抗時(shí)，一定要提供客觀數(shù)據(jù)，我們也培養(yǎng)員工通過收集數(shù)據(jù)來進(jìn)行建設(shè)性對抗。另外，英特爾還鼓勵(lì)員工主動承擔(dān)責(zé)任。
英特爾在人才培養(yǎng)上有什么獨(dú)特之處？
陳偉錠：我們認(rèn)為員工事業(yè)發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)非常重要。公司規(guī)定，每名員工每年必須花一定時(shí)間參加培訓(xùn)，而且每名員工都有義務(wù)制定個(gè)人的事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：首先，員工自己要很清楚自己的優(yōu)勢。為什么要讓員工寫出自己的優(yōu)勢呢？因?yàn)橛⑻貭柕膯T工發(fā)展計(jì)劃就是為了幫助員工很清楚地了解自己的強(qiáng)項(xiàng)，然后通過培訓(xùn)或者其他人力資源項(xiàng)目更加促進(jìn)你的強(qiáng)項(xiàng)的發(fā)揮；更進(jìn)一步，如果強(qiáng)項(xiàng)得到發(fā)揮，你今后就有機(jī)會去做更具有挑戰(zhàn)性的工作。其次，列出自己的缺點(diǎn)或者弱勢是什么。這樣做的目的也是讓員工知道哪些方面需要進(jìn)一步提高，公司應(yīng)該為其提供什么培訓(xùn)，或者提供一份新的工作，使之有機(jī)會去獲得相應(yīng)的能力、技能。第三，明確自己的追求，即今后要達(dá)到的目標(biāo)。了解員工的目標(biāo)之后，管理者會與其進(jìn)行溝通，幫助分析他的目標(biāo)是不是比較現(xiàn)實(shí)，是不是比較切合實(shí)際，是不是和他本身的競爭優(yōu)勢相符合。
在英特爾有兩種發(fā)展路徑，一種是成為專業(yè)人士，即我們所說的個(gè)人獨(dú)立貢獻(xiàn)者(individual contributor)；另一種就是成為管理者(people manager)。這兩種發(fā)展路徑在英特爾實(shí)際上是殊途同歸的，有的員工從一個(gè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者最后發(fā)展到管理一個(gè)非常龐大的機(jī)構(gòu)或部門，也有的員工始終是個(gè)人獨(dú)立貢獻(xiàn)者，最終成為英特爾院士(Intel fellow)，級別相當(dāng)于副總裁，這種員工對我們整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的價(jià)值也非常大。
英特爾如何激勵(lì)員工？
陳偉錠：我們是非常希望員工能夠做到最好，因此激勵(lì)至關(guān)重要。在英特爾，有一些比較基本的激勵(lì)方式。首先，我們相信，給員工提供非常具有挑戰(zhàn)性的職位，是一種很好的激勵(lì)。給員工極具挑戰(zhàn)性的工作，讓他去嘗試、去完成，使之感受到自己在公司的價(jià)值，員工會產(chǎn)生高度的成就感。
其次，及時(shí)認(rèn)可員工的成就。認(rèn)可的形式可以多種多樣，有時(shí)是即時(shí)的、隨機(jī)的。比如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員做了一個(gè)非常成功的項(xiàng)目，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都可以及時(shí)地給他一種鼓勵(lì)、認(rèn)可、表揚(yáng)。當(dāng)然，我們還有國家、地區(qū)或者全球?qū)用娴谋碚谩Ｅe個(gè)例子，我們中國公司有一個(gè)教育創(chuàng)新部門，該部門的工作是推動教育創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是賣芯片，以便體現(xiàn)出英特爾作為一個(gè)企業(yè)有著長遠(yuǎn)的教育使命和戰(zhàn)略。這個(gè)團(tuán)隊(duì)與公司其他部門很不相同，他們是從企業(yè)的高度進(jìn)行工作，也非常需要激勵(lì)。他們在前不久剛剛獲得了我們亞太區(qū)和全球的表彰，中國教育部也給英特爾頒發(fā)了一項(xiàng)對中國教育的杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。在英特爾全球的內(nèi)部網(wǎng)上也列出了該團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績，如我們的未來教育計(jì)劃、培訓(xùn)教師的項(xiàng)目、為中學(xué)生舉辦的科學(xué)競賽活動以及與大學(xué)的合作，等等。因此，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在我們公司變得越來越有名，與其他員工見面時(shí)都不需要做自我介紹，大家都知道他們。
第三，英特爾作為一家技術(shù)領(lǐng)先的公司，我們的員工認(rèn)為給他們提供最好的技術(shù)、最好的工具，也是一種很好的激勵(lì)方式。比如，我們的工程師可以利用最先進(jìn)的技術(shù)、最先進(jìn)的方法來創(chuàng)造、創(chuàng)新。
第四，我們的員工都能夠非常及時(shí)地了解到公司各個(gè)層面業(yè)務(wù)的進(jìn)展，這也是一種很好的激勵(lì)。員工可以通過我們定期的季度業(yè)務(wù)匯報(bào)會，或者通過“一對一”的方式很方便地獲取這些信息�！耙粚σ弧狈绞揭彩怯⑻貭柋容^獨(dú)特的溝通方式，是由員工向主管或者經(jīng)理要求一對一的交流，談話的主題也由員工確定，它不是自上而下，而是自下而上的溝通方式。我本人每天至少收到四個(gè)“一對一”溝通的請求，并基本都會滿足這種要求，而我40%的工作時(shí)間都用在和員工的“一對一”交流上。
英特爾如何了解員工對公司是否滿意？
陳偉錠：英特爾的公司文化就是鼓勵(lì)員工把自己的意見說出來。了解員工，了解他們工作是否開心、快樂，對公司是否滿意，對公司的管理層來講尤其重要。反饋意見可以通過各種形式傳給管理層，包括上面提到的“一對一”溝通方式。另外，還有一些定期的調(diào)查、討論，甚至是以建設(shè)性對抗的方式來討論對公司是否滿意這樣的話題。英特爾還有一項(xiàng)制度，即“管理調(diào)查系統(tǒng)”(survey management system)，專門用來做員工調(diào)查。調(diào)查有時(shí)針對的是員工對領(lǐng)導(dǎo)是否滿意，有時(shí)針對一些內(nèi)部服務(wù)性部門，比如說人力資源部、IT支持部門、公司的后勤部門等，這些部門會定期給員工發(fā)一些調(diào)查問卷，讓公司的所有員工來給他們打分。
(稿件來源：《財(cái)富(中文版)》，作者：周展宏)
