(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務經(jīng)書面授權)

　　文／張小平

　　真正的長壽是什么？那就是自己不在了，自己的企業(yè)還在，還在照常運轉。

　　在中國，企業(yè)家屬于稀缺資源。從改革開放至今30年，能夠一直挺立潮頭的企業(yè)家可以用鳳毛麟角來形容。

　　他們?yōu)槭裁茨軌蜷L壽？對那些碩果僅存的企業(yè)家進行樣本分析，我們會發(fā)現(xiàn)各種各樣的秘訣：比如說政治敏感度高，比如說持續(xù)創(chuàng)新能力強，比如說堅忍不拔的毅力，比如說善于挖掘人才，比如說未雨綢繆的危機意識，比如說敢為人先的闖勁，比如說規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結構……也許，這一切還不夠，還得加上幾分運氣。

　　長壽企業(yè)家們獨特的個人魅力與能力值得我們尊敬，但我們更希望提煉出那些可以復制的、放之四海而皆準的商業(yè)素質。

　　“朕為始皇帝，后世以計數(shù)，二世三世至于萬世，傳之無窮�！弊怨乓詠�，開疆拓土的創(chuàng)業(yè)者都希望自己的基業(yè)能夠永繼常青，這也是優(yōu)秀企業(yè)家們的美好夢想。

　　“最牛村官”吳仁寶

　　不管外面如何風云變幻，吳仁寶始終堅持他那一套“土辦法”。

　　在中國，村支書是比芝麻還小的官。但吳仁寶的村支書一做就是近半個世紀，而且做得天下無人不曉，稱得上“史上最牛村官”。

　　已屆耄耋之年的吳仁寶，把自己半個世紀的經(jīng)歷概括為5個字：50年代“聽”，上面說啥就做啥；60年代“頂”，發(fā)現(xiàn)明頂要吃虧，就改為暗頂；70年代“拼”，拼命大干；80年代“醒”，實事求是、加快發(fā)展；90年代“警”，警惕腦子不清爽，說錯話干錯事。

　　作為中國行政序列中最小的官員，吳仁寶誰也不敢得罪。但他并不一味盲從，而是“上有政策，下有對策”，以“形式主義”反對“官僚主義”。上世紀60年代最時髦的社會活動之一就是割資本主義尾巴，而吳仁寶一邊猛掀“農(nóng)業(yè)學大寨”的熱浪，一邊偷偷辦起了小磨坊和小五金廠；80年代全國農(nóng)村都搞分田到戶，但吳仁寶卻沒有跟風，堅持要走發(fā)展做大集體經(jīng)濟的道路；90年代全國掀起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制浪潮，吳仁寶又提出了“一村兩制”的構想，村民既可以進集體企業(yè)也可以從事個體經(jīng)營……

　　不管外面如何風云變幻，吳仁寶始終堅持他那一套“土辦法”，在市場經(jīng)濟按勞分配基礎上實現(xiàn)了勞動大眾的共同富裕。華西村從當初的600多人和0.96平方公里的一窮二白的小農(nóng)村，發(fā)展到今天的5萬多名村民和職工、35平方公里、年銷售額400多億的大華西村。

　　共產(chǎn)主義的美好前景更多地只是留存在人們的憧憬中，而吳仁寶卻讓它在華西村這個小地方呈現(xiàn)出炫目的現(xiàn)實光彩。

　　“忍者神龜”魯冠球

　　他用長達20多年的時間來緩慢、隱蔽而又堅定地推行著自己的產(chǎn)權改革。

　　把魯冠球比喻成中國企業(yè)界中的“忍者神龜”再恰當不過。

　　龜者，長壽也：從1969年創(chuàng)辦萬向以來，魯冠球已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當當走過了40年。神者，神通廣大也：魯冠球把一個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成了一個跨國集團公司；而忍耐則是這位中國最長壽的企業(yè)家的最大特點：與那些急于求成的同時代創(chuàng)業(yè)者相比，他用長達20多年的時間來緩慢、隱蔽而又堅定地推行著自己的產(chǎn)權改革。

　　1969年成立的萬向啟動資金全部來自魯冠球個人投入的4000元，但在那個年代不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子。直到上世紀80年代，魯冠球才開始尋求企業(yè)的產(chǎn)權改革。當時他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權，爭取控制權”。1983年，魯冠球與當?shù)卣�府之間達成了承包的契約關系；1988年，魯冠球又進一步采取“花錢買不管”的戰(zhàn)術，從當時企業(yè)的3000萬凈資產(chǎn)中劃出1500萬作為當?shù)卣�府的投資，與政府之間確立了投資關系，讓萬向變成一個股份化的企業(yè)。

　　這恐怕是全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個產(chǎn)權設計外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶，并沒有為自己爭取個人股份，為日后的漸變留下無限的可能性。

　　在萬向集團，雖然也執(zhí)行內(nèi)部持股計劃，但所有者權益并未明晰到每個員工名下，而是為企業(yè)全體員工所共有。但在萬向美國公司，魯冠球卻于2001年開始進行產(chǎn)權改革試點，獨創(chuàng)了經(jīng)營者基金，通過創(chuàng)造增量資產(chǎn)購買新股的方式，逐步轉化為總額不超過40%的公司股權。

　　萬向集團于2000年6月收購華冠科技，而直到4年后才將部分股權轉讓給旗下的萬向三農(nóng)，讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團名義上還是集體所有制企業(yè)，但萬向三農(nóng)則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對萬向產(chǎn)權關系明晰化方面所做的一次努力。

　　“小規(guī)模的公司MBO，人家不注意。我們規(guī)模大，就要做得更規(guī)范。”魯冠球顯得格外小心翼翼。

　　“杞人憂天”任正非

　　“很多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見。”

　　中國最悲觀的企業(yè)家，非任正非莫屬。

　　他的坎坷經(jīng)歷，決定他永遠眉頭深鎖。因為從小家境貧窮，高三時他還沒穿過襯衫；到40多歲時，他一事無成，還患上了嚴重的糖尿��；在1987年剛創(chuàng)業(yè)的5年時間內(nèi)，他四處奔波卻借貸無門；此后，他在國企和外資的夾縫中苦覓一線生機……

　　別以為任正非是一個心硬如鋼的硬漢，其實他曾經(jīng)一度處于軟弱和絕望的煎熬之中。在一封給公司員工的公開信中，他透露自己曾是一個嚴重的憂郁癥、焦慮癥患者，甚至一度無法自我排解從而必須依靠醫(yī)生的幫助。他說：“很多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是只有危機感。”直到1992年，華為研制出了大型數(shù)字程控交換機，他才開始嘗到了成功的滋味。

　　靜處時，任正非是焦慮的；出手時，任正非是冷酷的。通過那些一度被外界指責為“不正當競爭”的超常手段，華為迅速崛起。但任正非始終如臨大敵，為了消除這份深重的危機感，他于1997年初推出了《華為基本法》。這是中國企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱。任正非給自己“畫地為牢”：華為的追求是在電子信息領域成為世界級領先企業(yè)，為了使華為實現(xiàn)這個目標，我們將永不進入信息服務業(yè)。

　　(摘自《英才商業(yè)雜志》)