“渠道王”

　　苦于尋找新賺錢之道的郭臺銘，最先想出的主意是依賴“開拓大陸市場”以及“技術(shù)創(chuàng)新”，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與增長，簡單說就是以前只做外銷，現(xiàn)在則要大力發(fā)展內(nèi)銷市場。

　　不過，作為一家產(chǎn)幾乎100%外銷歐美的代工企業(yè)，富士康從來只知生產(chǎn)，不管銷售，要做內(nèi)銷，他們的最大瓶頸就是如何找到消費者。事實上，憑借代工積累的研發(fā)能力，很多消費電子，如手機、電視、電腦等，富士康只要想做，就能在短時間內(nèi)完成從設(shè)計到制造的全過程，但就是有產(chǎn)品而無渠道。

　　郭臺銘也深知這其中利害關(guān)系，所以他的轉(zhuǎn)型大計首先就是從渠道入手。一貫強硬的作風，也讓其選擇了不做則已，要做就做“渠道王”。在代工行業(yè)紛紛收縮時，郭臺銘卻選擇了3年萬店的瘋狂擴張計劃。

　　“代工企業(yè)缺的就是品牌和渠道，有了龐大的渠道，自然可以強化鴻海在品牌商面前的優(yōu)勢，加固它對市場的控制。”帕勒咨詢資深董事羅清啟說郭臺銘做出了一個有遠見的決策。中國三星經(jīng)濟研究院戰(zhàn)略組研究員林瑞明的看法則更直接：“通過掌控渠道，代工之王可以為客戶提供從生產(chǎn)到銷售的一條龍服務，從而贏得更多的國內(nèi)代工定單，而控制渠道，也利于富士康從客戶手里分得更多利潤。另外，他們還可以根據(jù)渠道提供的市場需求信息，主動地定制產(chǎn)品或提供白牌產(chǎn)品，以獲得更多銷量�！�

　　不過，盡管郭臺銘的野心具有合理性，然而他的舉動實在太過宏偉，讓業(yè)內(nèi)都驚呼，這是一個不可能完成的任務。業(yè)界資深觀察家劉步塵算了一筆賬：按照郭臺銘的“萬店計劃”，總共要投入的資金約20億元人民幣，分攤到每家門店不過20萬元；而國美、蘇寧每個門店的開店成本至少是300萬元，“就算他再會省錢，這事也辦不成”。

　　目前，瓜分國內(nèi)家電3C連鎖賣場的國美和蘇寧，前者擁有1300家店，后者也只有847家，而且都是經(jīng)過十年發(fā)展，才有今日之局面，即便郭將國美、蘇寧全部收歸囊下，門店也不過2000 多家。先不論是否能成功收購，就算把全部家底拿出，郭臺銘要在三年內(nèi)開出萬家店面，這意味著平均每月要建立277家、每年3333家新店要開張，簡直就是天方夜譚！

　　是口號還是決心

　　于是，似乎為了彌補先前計劃的不足，到了2009年末，富士康對“萬馬奔騰”的發(fā)展大計，又發(fā)布了“飛虎樂購”版本的修正“補丁”：與其投巨資自建萬店，不如發(fā)展網(wǎng)絡渠道，利用電子商務的低成本特點，減少實體店的資金壓力。另外，為了將渠道延伸至三、四線城市，公司還鼓勵員工返鄉(xiāng)設(shè)點，以加盟店的形式參與“萬店計劃”。

　　不過，易觀國際高級分析師曹飛卻不認為這是一件輕松事，作為一個只有制造經(jīng)驗，而無服務個人消費者經(jīng)驗的公司來說，管理龐大門店本身就是一個困難事，何況在零售領(lǐng)域，加盟店的形式更難以掌控�！熬W(wǎng)絡銷售，又不一樣，從前臺的網(wǎng)站建設(shè)、后臺的客服培訓以及物流配送，缺一不可�！�

　　“中國電子商務企業(yè)沒有10年的發(fā)展積累，沒有10個億的資金投入，無論如何是做不出來的�！眹鴥�(nèi)規(guī)模最大的B2C廠商京東商城總裁劉強東曾感言，B2C是一個超大投入才能換來市場的殘酷戰(zhàn)場。

　　傳統(tǒng)行業(yè)巨頭進入線上領(lǐng)域也有成功案例。去年7月，聯(lián)想在淘寶商城5000余家B2C中銷量第一，淘寶旗艦店渠道還只是聯(lián)想在線銷售渠道之一，拍拍網(wǎng)、當當網(wǎng)、聯(lián)想官網(wǎng)全部的銷售量加在一起，聯(lián)想每月能從網(wǎng)上賣出超過11000臺電腦。網(wǎng)絡銷售也是聯(lián)想走向復蘇最有成效的一招。

　　“淘寶是一個大賣場，這里有人氣有流量，品牌商和生產(chǎn)商們不用管網(wǎng)站，不必擔心支付渠道，他們只需投入力量來做商品推廣及售后服務�！碧詫毦W(wǎng)公關(guān)總監(jiān)陶然說，與獨立自建模式相比，與現(xiàn)有電子商務網(wǎng)站合作無疑是最快捷的入門方式。

　　不過，別人的成功經(jīng)驗可能都很難被富士康復制�！安还苁墙柚�淘寶網(wǎng)做得風生水起的聯(lián)想和李寧，還是借助百度搜索技術(shù)發(fā)展線上平臺的蘇寧，他們都已擁有自己的品牌，而富士康名氣雖大，制造能力超強，但沒人用過富士康牌的手機或者電腦�！辈茱w認為富士康做渠道困難重重，如果銷售代工產(chǎn)品，必須獲得客戶支持，銷售自有產(chǎn)品，又缺乏消費者認知。

　　郭臺銘也許正困惑于下一步棋局的局勢，但他不想自己的內(nèi)銷戰(zhàn)略被人嗤之以鼻，在做出轉(zhuǎn)型決策的同時，郭臺銘也不惜打破鴻海的常規(guī)，重新制定人才計劃。在富士康，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。20年來，一直是陸干弱勢、臺干當家，富士康內(nèi)地員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。但最近在這場由郭臺銘親自督戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下，已確定了“陸干主內(nèi)，臺干主外”的新人才政策。

　　郭臺銘今年還參股李開復的創(chuàng)意工場，用他自己的話來說，是希望藉此可以找到更多上游的研發(fā)、技術(shù)和機會。他還表示很看好阿里巴巴的馬云，兩人曾在一起對電子商務進行過多方面溝通。但就像一名業(yè)內(nèi)人士分析所說，電子商務或渠道建設(shè)對郭臺銘而言，都是一場賭博，如果心中還沒有答案，那么他的“終端零售 + 生產(chǎn)制造”注定只是一首狂想曲。