產業(yè)鏈布局

　　除了多產品系的整合之外，家電廠商也將觸角延至產業(yè)鏈上下游。上至核心配件，下至渠道建設。一方面掌握核心技術和產品定義權，并為終端生產供應必備的支持，防止盈利受上游成本牽制；另一方面，爭取渠道話語權，避免受到壟斷連鎖巨頭盤剝，控制銷售渠道的管理，并提前布局新的利潤增長點。

　　這種擴張首先反映在今年的彩電生產中。為了克服核心技術缺乏及周期性影響導致的液晶面板上游價格難控問題，海信、TCL、康佳、創(chuàng)維、長虹等國內主要彩電企業(yè)紛紛以參股或技術合作等方式建立了自己的液晶模組工廠，TCL還投資50億元，參與興建第8.5代液晶面板生產線項目。

　　據(jù)海信電器總經(jīng)理劉洪新介紹，海信電器自制液晶模組后成本顯著下降，比外購模組價格降低了至少3%，僅2009年上半年就給公司帶來了至少4000萬元新增效益。劉洪新表示：通過向產業(yè)鏈上游延伸，擴大液晶模組的生產規(guī)模，大幅提升了平板整機產品的成本可控范圍。12月3日, 海信電器非公開發(fā)行股票獲得證監(jiān)會發(fā)審委核準，計劃新建5條液晶模組一體化生產線，每年新增模組產能500萬臺。

　　如果上述募投項目能夠順利實施，海信電器將建有8條液晶模組生產線。屆時，海信電器的液晶模組產能將達到650萬臺。劉洪新表示，這將能夠滿足海信整機生產50%的需求。

　　此外，四川長虹也在大力研發(fā)等離子、液晶、OLED等多種核心顯示技術；并且還通過控股華意壓縮，掌握著重要的發(fā)動機制造資源。長虹企業(yè)策劃部部長劉海中將之歸結為產品定義權的問題。他告訴記者：如果產品架構完整，便能在上下游資源配置上主動調控，并爭取最大程度地匹配整機生產的需要。“掌握產業(yè)鏈上游的關鍵部件和核心技術，就等于把握了產品的定義權；之后再提升內部的管控、資本運營的融合以及技術創(chuàng)新能力，就可以最大程度地發(fā)揮協(xié)同效應�！眲⒑Ｖ斜硎�。

　　而除了實力家電企業(yè)積極布局上游核心器件生產外；在產業(yè)鏈下游，家電下鄉(xiāng)的經(jīng)驗也再一次印證，渠道將是家電廠商又一個發(fā)展機遇。業(yè)內人士指出：家電特別是黑電的生產利潤已經(jīng)很薄了，渠道的機會巨大，并將面臨重新洗牌；這不僅體現(xiàn)在農村綜合型品牌專賣店的建設方面，更有網(wǎng)絡銷售、商用渠道銷售等種種機會。

　　值得注意的是：商用渠道銷售也正受到國內外家電巨頭的重視。據(jù)海信人士透露，家電連鎖銷量目前占到銷售總數(shù)的40%，而商用渠道的銷售已近20%；雖然單品利潤不如零售高，但總量大的優(yōu)勢非常突出。

　　另外，韓國家電巨頭LG電子也于今年進行了改組，特別成立了商業(yè)解決方案事業(yè)部，致力于B2B產品和解決方案的開發(fā)。LG電子商業(yè)解決方案公司執(zhí)行副總裁裴在勛告訴記者：截止到今年第三季度，LG商用業(yè)務累計實現(xiàn)銷售收入25.4億美元，比去年上升了50%，約占總收入的10%。2010年希望仍保持這樣的增速，并從單純的硬件銷售向提供軟件及綜合解決方案的方向轉變。

　　業(yè)內人士指出：隨著世博會的召開以及國家對于旅游產業(yè)振興意見的深入執(zhí)行，可以預見未來幾年內，以顯示器為主的中國行業(yè)及酒店等公共領域的商用家電需求，將會集中爆發(fā)。對此國外家電巨頭已經(jīng)在布局，中國企業(yè)也需盡早行動。

　　下一站：國際

　　一位整合中的家電廠商高層透露：家電集團的資本整合，是為了實現(xiàn)國際化。

　　而其中某些整合完畢的企業(yè)，已經(jīng)在國際市場嘗到了甜頭。以海信為例，原來以貼牌生產為主的海信整合后有了更充足的資金和實力來主推自主品牌。據(jù)悉，其上半年出口增長達到200%，是出口表現(xiàn)最好的一年。另外，國內液晶電視前三個季度的出口額增長5.4%，而海信卻增長60.7%。以至于廠商自己也感嘆：“做自主品牌還是好�！�

　　在推動國際市場銷售方面，海信奉行有選擇性地循序推進方案，目前在銷售效果好的澳洲，份額已達到前三。海信內部人士表示：這比全面鋪開做收益更大。

　　除此之外，建立在已有的電器軍團基礎上，海外并購也成為家電廠商加速國際化的重要手段，這一點在海爾身上表現(xiàn)突出。繼以約8000萬新元(約合3.5億元)控制斐雪派克20%的股權并成為第一大股東后，海爾集團的海外并購并沒有就此中止，據(jù)傳新目標是GE的家電業(yè)務。

　　但無論橄欖枝拋向誰，短期內追求規(guī)模的繼續(xù)擴大已不再是海爾管理層的首要目標，完成“從制造業(yè)向服務引領下的制造業(yè)轉型”才是最關鍵的。從這方面來講，無論是斐雪派克還是后來可能的GE家電，被收購者的制造資源的重要性越來越被淡化，品牌及渠道影響力才是海爾選擇的標準。效法IBM，這也許將成為家電企業(yè)走出利潤微薄的制造業(yè)的轉型范本，不過，仍要基于自身整合與有效管理的堅定基礎。

　　家電集團內部的資本整合似乎接近尾聲，但管理、營銷、品牌建設以及渠道的融合任重而道遠，是否能夠起到整合初的收益預期，并以此為基礎征戰(zhàn)2010年的家電市場并實現(xiàn)國際化，尚需時日觀察。溫婷