30億融資始末

　　《中國經(jīng)營報》：有關(guān)融資的過程，外界流傳著N多版本，國美準(zhǔn)備融資的初衷是什么？最初的談判是何時啟動的？

　　陳曉：融資主要是為了解決公司目前和未來一段時間客觀存在的資金需求。受全球金融危機的影響，2008年10月黃金周是國內(nèi)消費的強弩之末。從統(tǒng)計數(shù)字上來看，黃金周一過，國美的銷售業(yè)績就像刀切一樣直線下滑，掉了20%，這讓我們意識到引進(jìn)新資金的重要性。而大股東剛好就在這個時間點上出現(xiàn)了問題。

　　但在那個環(huán)境下，即便我們有融資的需求也沒有任何融資的“窗口”——所有的人想的都不是投資，而是怎樣將投資的錢拿回來。這個局面一直持續(xù)至2009年3月。得益于國家4萬億救市資金的投入，國內(nèi)資本市場的流動性開始恢復(fù)，也帶動了香港股市。我們的融資窗口真正啟動是從4月份開始的。

　　《中國經(jīng)營報》：具體的融資方案是如何確定的？融資的底線是什么？

　　陳曉：公司的底線很簡單，公司需要多少錢，融資的金額是多少，在此基礎(chǔ)上決定以何種方式、或者花什么樣的代價去融資，這是第一個。根據(jù)我們公司內(nèi)部的財務(wù)測算，以未來三年現(xiàn)金流作價為依據(jù)，我們確認(rèn)大概需要30億元左右的資金，足夠滿足公司營運開支，應(yīng)付2014年到期的可轉(zhuǎn)債提前贖回的風(fēng)險。理論上這些錢今天還不需要，要留到2010年。而從一個企業(yè)穩(wěn)健的財務(wù)政策角度來講，應(yīng)該有這個儲備，因為環(huán)境依然存在變化的可能。

　　自從國美出現(xiàn)危機以來，政府一直很關(guān)注。在宏觀經(jīng)濟下滑的大背景下，各方都不希望大型企業(yè)出現(xiàn)問題。中國改革開放已經(jīng)有30年，如果一個大型民營企業(yè)突然被國有化，實際上是市場的倒退。同時，國美作為一個知名的零售企業(yè)，政府也不希望看到外資來控股。這也是兩個底線。

　　在融資方案中，我們提前鎖定了食草性的財務(wù)投資者——私募基金，因為私募基金是一個階段性的財務(wù)投資，通常想的不是控股權(quán)，而是財務(wù)上的收益。而戰(zhàn)略性投資是食肉性動物，瞄準(zhǔn)的是控股權(quán)。國美股票復(fù)牌即大漲，投資者賬面上的浮財一度翻番，相信他們也會很高興的。

　　事實上，受金融危機影響，停牌時國美股票價格要低于國美的實際價值，這個融資加增發(fā)的方案綜合考慮了股東及各方面利益，應(yīng)該是個最佳方案。

　　《中國經(jīng)營報》：據(jù)說黃光裕跟國美方面還有一些信息傳達(dá)的途徑。

　　陳曉：傳達(dá)的途徑可能會有一些，但是我們之間是沒法交流的，所以也不可能替他做決定。而且即使他的股票賣了，也只是個人套現(xiàn)，解決不了公司的資金需求。

　　戰(zhàn)略調(diào)整中的國美

　　《中國經(jīng)營報》：在過去七個月，國美進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由過去的“跑馬圈地”轉(zhuǎn)為“精細(xì)化管理”，這種調(diào)整的原因是什么？

　　陳曉：國美經(jīng)過“跑馬圈地”的階段，成為國內(nèi)最大的家電鏈鎖企業(yè)，但如果國美想在這個行業(yè)之中始終保持領(lǐng)導(dǎo)地位的話，就必須重新修正我們的整體戰(zhàn)略，建立一種可持續(xù)的成長模式。這意味你的合作伙伴、利益相關(guān)方對你的支持，對你價值的認(rèn)同是內(nèi)發(fā)性的，可以持續(xù)不斷地來支持你。

　　《中國經(jīng)營報》：你提到的這些思考，在黃光裕出事之前跟他探討過嗎？

　　陳曉：我們內(nèi)部從2008年7月開始做轉(zhuǎn)型預(yù)案，因為受美國次貸危機影響，國際環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化。我們判斷在全球化的背景下，這種影響一定是全球性的，中國不可能獨善其身。我們預(yù)期2008年下半年特別是四季度以后，中國市場會受到?jīng)_擊，然后2009年會更艱苦。從那時開始，國美內(nèi)部就已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型。

　　《中國經(jīng)營報》：我感覺國美這次轉(zhuǎn)型帶有明顯的陳曉特性，無論是精細(xì)化管理還是和諧共贏的零供關(guān)系理念，都是你在幾年前經(jīng)營永樂、組建中永通泰時就堅持的，你是如何推動這次轉(zhuǎn)型的呢？

　　陳曉：我的推動可能會有一定的作用，但更重要的是環(huán)境，企業(yè)要高速成長，必須要根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整。把這樣的一個態(tài)勢和這種轉(zhuǎn)變攤在大家面前展開分析，理智的人都會接受。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面，國美管理團隊已經(jīng)形成了共識。不光是國美，我想所有的零售企業(yè)這個時候都在面臨挑戰(zhàn)。

　　要優(yōu)化和調(diào)整門店的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也是一樣的道理。整個國美體系有1300家店，因為它是在這幾年里高速發(fā)展的過程里面形成的，一定有好店有差店，不可避免。我們的原則就是關(guān)無效店，擴大有效店。

　　《中國經(jīng)營報》：國美對永樂和大中的整合相對比較順利，對三聯(lián)的整合則是狀況不斷。在企業(yè)整合方面，國美哪些經(jīng)驗可以總結(jié)？三聯(lián)的問題將如何解決？

　　陳曉：客觀地講，對永樂和大中的并購我們還沒有做到最佳狀態(tài)，沒有將并購來的資產(chǎn)充分開發(fā)利用，缺乏一個很清晰的品牌策略，所以說在國美未來的戰(zhàn)略里面，會對品牌進(jìn)行重新梳理。

　　對于三聯(lián)的問題，我只能說國內(nèi)資本市場還需要進(jìn)一步梳理，仍有許多不完善的地方。事實上，國美與三聯(lián)的老股東之間的矛盾已經(jīng)影響到上市公司的股東利益了。下一步我們會騰出更多的精力解決三聯(lián)的問題。