取勝之道

　　不管怎樣，現(xiàn)在國美和蘇寧都開始更加關注自己的顧客。除了來自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務的興起也吸引了很多對價格敏感的本土消費者，所以連鎖零售商不得不尋找其它競爭優(yōu)勢。以中國B2C市場最大的在線零售電器商——京東商城為例，它2008年的收入是14億元，2009年的目標是達到40億元。

　　陳曉在公司的年報中寫道，“我們需要對消費者購物和售后服務體驗的整體關懷”。2008年，國美繼續(xù)改善自己的服務，譬如推出會員制、提供家用電器修理服務、延長保修期、設立客戶服務中心以及改善售后服務等，所有這些都是為了提高客戶滿意度。2009年，蘇寧計劃聘用更多的蘇寧員工向顧客提供更加專業(yè)和中立的建議。

　　另外，蘇寧還嘗試采用新的供應商合作模式。2008年3月，蘇寧與惠而浦簽訂協(xié)議，被指定為惠而浦空調(diào)產(chǎn)品中國地區(qū)的獨家戰(zhàn)略合作伙伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售后服務，惠而浦也將根據(jù)蘇寧掌握的市場需求動態(tài)來研發(fā)新產(chǎn)品。2008年12月，兩家公司將合作領域擴展到熱水器產(chǎn)品。孫為民說，“我們的想法就是簡化與供應商的合作模式。制造商負責產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，其余的交給我們。”

　　但領先的供應商并非都樂意接受這樣的合作模式，因為它們還是寧愿自己掌控零售渠道中的部分環(huán)節(jié)。蘇寧曾經(jīng)游說制造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒有成功，盡管這樣做的成本不菲，制造商還是希望保留自己對終端用戶的影響力。

　　除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其它的銷售方式也同時并存。中國有各種各樣的家電銷售渠道，譬如超市、百貨商店、連鎖店和專賣店等，其中有些渠道的規(guī)模還很小。

　　2008年的一份調(diào)研表明，國內(nèi)家電和消費電子市場的總價值是7920億元，而國美和蘇寧的總收入是1000億元。此外，國美和蘇寧的絕大部分門店都分布在一二級大中型城市。在快速變化的市場環(huán)境中，究竟哪種模式最成功和最有效，我們還要拭目以待。