進(jìn)入全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)階段，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型不可或缺。筆者認(rèn)為，只有通過(guò)整合內(nèi)外資源，科學(xué)構(gòu)建業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，合理進(jìn)行組織變革，并通過(guò)成功的產(chǎn)品管理，利用業(yè)務(wù)平臺(tái)提供滿足客戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，才能最終保證企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力

　　組織變革最初定義是對(duì)組織某些部分或某些方面進(jìn)行變革和修正，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)組織運(yùn)營(yíng)提出越來(lái)越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對(duì)全部組織進(jìn)行有計(jì)劃、系統(tǒng)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革和開(kāi)發(fā)，并形成了一整套開(kāi)發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法。

　　新的戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要新的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保障

　　變革的最終目的是讓組織結(jié)構(gòu)合理化、高效化，就是指組織內(nèi)部各運(yùn)行要素的合理有效的配置及運(yùn)行機(jī)制功能的有效發(fā)揮。組織變革大致涉及四個(gè)方面的內(nèi)容：組織的人員、組織的任務(wù)、技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)和組織的環(huán)境等。

　　電信業(yè)的新技術(shù)日新月異，使得新進(jìn)入者可以通過(guò)新技術(shù)的使用，迅速創(chuàng)造強(qiáng)大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，客戶需求也在不斷演進(jìn)，更多的客戶需求都為囊括多種服務(wù)的融合業(yè)務(wù)，環(huán)境的變化導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，而新的戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要新的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保障。

　　在歐洲，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商平均每?jī)赡赀M(jìn)行一次組織變革，而固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商平均3到4年進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在國(guó)內(nèi)，隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的開(kāi)啟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，各運(yùn)營(yíng)商繼而提出了新的戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)電信提出其戰(zhàn)略目標(biāo)從傳統(tǒng)的“網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變；中國(guó)移動(dòng)提出戰(zhàn)略目標(biāo)是從移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)向移動(dòng)信息服務(wù)的轉(zhuǎn)型；聯(lián)通提出戰(zhàn)略目標(biāo)為綜合通信與信息服務(wù)提供商。

　　轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)以客戶為中心

　　轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵就是要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效率為目標(biāo)轉(zhuǎn)變企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，特別強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，這些轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略必然要求原來(lái)以職能部門(mén)割據(jù)為主的組織架構(gòu)必須調(diào)整為以客戶分類(lèi)為主的組織架構(gòu)，如國(guó)外運(yùn)營(yíng)商常見(jiàn)的舉措，成立公眾客戶、家庭客戶、商業(yè)客戶為主的三大部門(mén)，強(qiáng)化前后臺(tái)部門(mén)之間的交流與合作，組建跨部門(mén)的虛擬團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)跨部門(mén)合作的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部客戶導(dǎo)向等方式，強(qiáng)化部門(mén)間的交流與合作，滿足不同客戶群細(xì)分化、多樣化、個(gè)性化、融合化的需求。

　　運(yùn)營(yíng)商加快全面變革提升企業(yè)效率

　　現(xiàn)階段三家運(yùn)營(yíng)商為了應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，其組織架構(gòu)都有不同程度的變革，但筆者認(rèn)為變革的力度還不夠，三家運(yùn)營(yíng)商還是以傳統(tǒng)“職能”導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)為主，現(xiàn)階段雖然將有意識(shí)的通過(guò)協(xié)同流程、虛擬項(xiàng)目組等多種形式，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了需要組織變革才能完成的工作，但并不能符合運(yùn)營(yíng)商長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求，所以目前運(yùn)營(yíng)商應(yīng)將組織變革提到議事日程上，并通過(guò)全面變革提升企業(yè)效率而不是漸進(jìn)式的推進(jìn)。

　　可參考國(guó)外運(yùn)營(yíng)商按客戶類(lèi)別將原有市場(chǎng)部、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部、集團(tuán)客戶部、網(wǎng)絡(luò)部、工程建設(shè)部等部門(mén)整合為公眾客戶部、家庭客戶部、商業(yè)客戶部、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部等部門(mén)，對(duì)于支撐性的職能部門(mén)，如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、物流等部門(mén)，可以以一線部門(mén)為內(nèi)部客戶，兼顧外部客戶，適度調(diào)整和優(yōu)化流程。整合后針對(duì)一類(lèi)客戶可以提供更為高效的開(kāi)發(fā)、提供、服務(wù)一系列流程，提升客戶需求的響應(yīng)速度，提高客戶滿意度。

　　在組織變革的同時(shí)，還需及時(shí)調(diào)整公司的企業(yè)文化，在變革期采用開(kāi)放的企業(yè)文化以及柔性管理模式，都可以使組織變革更加平滑有效，通過(guò)明確的目標(biāo)，路線圖和階段性變化及充分溝通，可以減少因變革而引起的震蕩，提升組織變革效率與效果。