這是一家令人尊敬的企業(yè)——許多人這樣評價(jià)華為，包括它的競爭對手。

　　即使在被譽(yù)為全球經(jīng)濟(jì)寒冬的2008年，華為依然沒有停止奔跑。這一年，華為又甩開了一個(gè)對手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業(yè)，排在華為前面的只剩下愛立信和諾基亞西門子。“通訊市場三分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢想已然成為現(xiàn)實(shí)。

　　2009年，當(dāng)人們還在爭論經(jīng)濟(jì)是否復(fù)蘇的時(shí)候，華為只用了半年就完成了相當(dāng)于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商。

　　一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現(xiàn)出了令人驚嘆的競爭力。

　　兩個(gè)十年

　　事物的發(fā)展總會遇到瓶頸，這個(gè)瓶頸也許并非最終的極限，而是某時(shí)期內(nèi)無法預(yù)料的未來。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。

　　不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國大多數(shù)企業(yè)的差別所在。

　　華為的發(fā)展經(jīng)歷過兩次這樣的極限。1998年前后，華為經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、高速模仿式發(fā)展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰(zhàn)術(shù)搶占了足夠的市場份額，成為了 一家擁有數(shù)萬員工的企業(yè)，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴(kuò)充而被迅速稀釋的企業(yè)文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇 的《華為基本法》。

　　華為的第二極限出現(xiàn)在2008年前后，華為繼續(xù)“野蠻式增長”，但卻發(fā)現(xiàn)收入和利潤及其不協(xié)調(diào)，高額的銷售收入與換來的利潤不對等。為了明白錢 是怎么賺回來的，一共花費(fèi)了多少成本，華為在已經(jīng)完成IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)的基礎(chǔ)上，啟動了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目，試圖再 次突破自身的瓶頸。

　　競爭力探源

　　2009年，在我們第七次對中國企業(yè)競爭力進(jìn)行研究時(shí)，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來快速增長更為驚人的是這種增長本身所具備的高速度和持續(xù)性。

　　但凡企業(yè)，能夠構(gòu)成競爭力的因素?zé)o外乎管理、戰(zhàn)略、技術(shù)、財(cái)務(wù)，華為也不例外。管理是個(gè)過程，這個(gè)過程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語言式規(guī)則；二是包含企業(yè)發(fā)展凝聚、沉淀下來的文化和規(guī)則下形成在每個(gè)員工身上能夠發(fā)現(xiàn)的一致性特性。

　　在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內(nèi)部從來沒有‘土狼文化’以及‘床墊文化’的說法，都是外界給我們總結(jié)的。我們企業(yè)文化核心的東西是：以客戶為中心、團(tuán)隊(duì)精神以及艱苦樸素。”華為技術(shù)品牌部品牌經(jīng)理顧科輝說。

　　雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業(yè)界頭羊愛立信之間的差距——2008年，華為的人均生產(chǎn)效率為21萬美元，而愛立信是35萬美元。

　　現(xiàn)在，華為仍然沒有擺脫成本溢出帶來的拉動作用。向外的成本溢出包括企業(yè)的社會責(zé)任成本以及國家為華為負(fù)擔(dān)的成本，最明顯的是人口紅利，愛立 信、阿爾卡特朗訊等公司所在國家無法提供如此低廉的制造成本；向內(nèi)的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發(fā)人員人數(shù)上超過其他競爭對手，但是研發(fā)成 本卻遠(yuǎn)低于對手。

　　1988年、 1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個(gè)天花板。我們在解讀華為如何越過天花板的同時(shí)，又在等待著華為的下一次跳躍。

　　毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時(shí)間長達(dá)十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒有任正非，華為的前瞻戰(zhàn)略肯定會大打折扣�！�

　　但任正非自己不這么想。“華為不需要英雄。任正非經(jīng)常講，一個(gè)沒有英雄的公司是一個(gè)最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程，靠平臺，不再是靠一個(gè)能人�！币晃唤咏�任正非的人士告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者。

　　“惶者才能生存，偏執(zhí)才能成功。”這是任正非的名言，意即成功要靠偏執(zhí)，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個(gè)年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國最成功的國際化企業(yè)”？

　　1、錘煉核心價(jià)值觀

　　在吳春波看來，華為獨(dú)特的“雙核”，是其成功的核心：“一個(gè)核就是核心價(jià)值觀，以《華為基本法》為代表，核心價(jià)值就是企業(yè)文化價(jià)值；第二個(gè)核就 是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的�！眳谴翰ㄊ侵袊�人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授，博士生導(dǎo)師，從1995年起擔(dān)任華為 的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。

　　尋找共同語言

　　華為的核心價(jià)值觀從無到有，從成型到改善，迄今已歷時(shí)20余年。直到今天，華為的核心價(jià)值觀仍在不斷探討中提升。事實(shí)上，在1998年3月23 日《華為基本法》獲得通過并開始實(shí)行之前，除了任正非等極少數(shù)人之外，絕大多數(shù)華為人對所謂的核心價(jià)值觀并沒有概念。當(dāng)時(shí)為華為出謀劃策的專家顧問團(tuán)隊(duì) (主要由中國人民大學(xué)教授組成)認(rèn)為，高速成長中的華為，規(guī)模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對企業(yè)的使命 追求、核心價(jià)值觀難以達(dá)成共識，難以溝通。

　　華夏基石管理顧問有限公司董事長、中國著名管理咨詢專家、時(shí)任華為專家顧問小組組長的彭劍鋒后來用了一個(gè)非常形象的比喻說明當(dāng)時(shí)的情況。隨著企 業(yè)的擴(kuò)張、人員規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層與中基層接觸機(jī)會的減少，任正非發(fā)現(xiàn)自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來越遠(yuǎn)，更無法及時(shí)了解下屬的工作狀況和想法。對于那些不 了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”，領(lǐng)會老板的意圖也變得越來越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時(shí)，老板 也覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因?yàn)椴荒鼙焕斫舛�痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言系統(tǒng) 與溝通渠道。而核心價(jià)值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。

　　正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設(shè)計(jì)時(shí)，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則，確立明確的 企業(yè)共同語言系統(tǒng)即核心價(jià)值觀，以及指導(dǎo)華為未來成長與發(fā)展的基本經(jīng)營政策與管理規(guī)則�！叭绾螌⑽覀兪�年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與 方法后，再提升一步，成為指導(dǎo)我們前進(jìn)的理論，以避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場�！痹�1998年所作的講話《由必然王國到自由 王國》中，任正非放了這樣一個(gè)“馬后炮”。

　　在制定《華為基本法》的過程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時(shí)候任正非幾乎每天都 跟專家們聊天，“他沒事就過來聊。關(guān)于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實(shí)際上，通過這個(gè)過程，任正非也完成了一個(gè)對華 為未來發(fā)展的深化和系統(tǒng)的思考�！�

　　《華為基本法》的籌備和起草過程歷時(shí)3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。1998年3月，歷經(jīng)10次刪改、長達(dá)16475字的《華為基本法》終于定稿。

　　“對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。”彭劍鋒后來評價(jià)，最大的作用就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使 高層和員工之間能夠達(dá)成共識，“這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程�！度A為基本法》在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量�！逼浯危�《華為基本法》出臺后，成 為國內(nèi)外企業(yè)界競相追捧、學(xué)習(xí)的范本，大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認(rèn)同感。第三，它為華為培養(yǎng)了一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　而在另一位當(dāng)事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認(rèn)為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個(gè)文化的闡述，它鼓勵(lì)華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個(gè)意義上來講，它是一個(gè)里程碑�！�

　　基本法“變身”

　　然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內(nèi)容現(xiàn)在幾乎都要變。”彭劍鋒說，這是因?yàn)槠髽I(yè)的量級、使命和追求都不一樣了�！爱�(dāng)時(shí)提出的‘成為世界級企業(yè)’的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，但是‘領(lǐng)先’這兩個(gè)字沒達(dá)到。”

　　認(rèn)為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實(shí)行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內(nèi)部論壇《心聲 社區(qū)》的華為員工們發(fā)現(xiàn)，這里多出了一個(gè)“公司核心價(jià)值觀討論區(qū)”。借用“同一個(gè)世界，同一個(gè)夢想”的奧運(yùn)標(biāo)志語，這個(gè)版塊的維護(hù)者——“公司核心價(jià)值觀 整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與“這場分享與創(chuàng)造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中，華為的 EMT(Executive Management Team，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))將公司核心價(jià)值觀由當(dāng)年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團(tuán)隊(duì)合作，至誠守信，成就客戶，開放進(jìn)取”24個(gè)字，并逐一 加以說明和闡述。

　　“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重 他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾”、“為 客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才 能產(chǎn)生價(jià)值”……這是一個(gè)在殘酷的競爭中，經(jīng)歷了20年生存、發(fā)展、壯大的國際化企業(yè)發(fā)自肺腑的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)。

　　“華為發(fā)展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個(gè)龐大的企業(yè)全部都思考清楚，我認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)。”談及這場至今仍在延續(xù)的大討 論時(shí)，彭劍鋒說，“但是它的意義在于，在探討核心價(jià)值觀的同時(shí)能讓所有華為人認(rèn)識到，華為基本的核心價(jià)值理念是可以統(tǒng)一的，并且是一直不變的，比如說客戶 價(jià)值導(dǎo)向�！�

　　“真正認(rèn)識到為客戶服務(wù)，是華為存在的唯一理由�！�2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會上作《華為公司的核心價(jià)值觀》專題報(bào)告時(shí)如是說。

　　2、第三個(gè)階段

　　早在2008年初的一次內(nèi)部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中最大的受惠者。

　　為什么任正非敢于如此論斷？《IT經(jīng)理世界》撰稿人李云杰認(rèn)為，這是因?yàn)槿A為的業(yè)務(wù)布局更合理，拓展國際市場的優(yōu)勢更為突出。而事實(shí)上，支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優(yōu)勢的，是華為的管理體系，其外在表現(xiàn)就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。

　　如果說從代表企業(yè)文化價(jià)值的核心價(jià)值觀里能看到華為的靈魂，那么從華為修煉核心競爭力的過程中，或許能夠清晰地看到華為從孩子成長為巨人的腳印。

　　從土八路到正規(guī)軍

　　要想知道華為的核心競爭力如何打造以及將來會如何演變，首先應(yīng)當(dāng)研究華為走過的路。不管做國內(nèi)市場還是做國際市場，華為一直堅(jiān)守著一些成功的關(guān) 鍵要素，對于一個(gè)企業(yè)來說，這些關(guān)鍵要素就是最重要的支撐�！爱�(dāng)年我們做《華為基本法》就是從這個(gè)問題突破的。華為為什么成功，是因?yàn)樗�具備了這些關(guān)鍵要 素；要取得更大的成功，還需要哪些成功的要素？它未來在國際市場做到什么程度，它能成為一個(gè)什么樣的公司，其實(shí)還是一個(gè)過去成功要素的延續(xù)和新成功要素的 加入�！眳谴翰ㄕf。

　　從這個(gè)角度出發(fā)，華為的成長可以分為三個(gè)階段。從1988年成立到1998年《華為基本法》定稿，“這基本上是一個(gè)艱難掙扎、尋找自己的模式和 領(lǐng)域的階段，屬于創(chuàng)業(yè)階段�！眳谴翰ò堰@個(gè)時(shí)期稱為華為的“火紅年代”，同時(shí)也是一個(gè)“有激情，沒管理”的年代�！凹で槟甏�就是一幫年輕人，一幫沒有錢的 人，眼睛冒著綠光在市場上開始搶錢。到1997年，華為基本上確定了自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確定了自己要干什么，確定了公司在市場上一個(gè)比較穩(wěn)定的位置�！彼�謂 “比較穩(wěn)定的位置”是指企業(yè)很難再死掉，賺的錢能夠養(yǎng)活自己。

　　從1998年開始到2008年的第二個(gè)十年，是華為的第二個(gè)階段。在這十年間，華為的企業(yè)平臺做到了，市場做到了，產(chǎn)品多樣化了，人員也更復(fù)雜了，華為開始意識到管理的重要性了，而事實(shí)上，這十年正是華為管理體系整體形成的階段。

　　促使華為“全面引進(jìn)世界級管理”的動因，是因?yàn)槿握�非真正意識到了“土八路”和“正規(guī)軍”的差距。彼時(shí)，已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗(yàn)和資本的華為逐漸從 “火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過來，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級領(lǐng)先企業(yè)”，并充分意識到自己與即將面對的對手之間的巨大差距。為 此，任正非提出的“第二次創(chuàng)業(yè)”成了華為當(dāng)時(shí)最流行的說法。在1998年的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非說，華為第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是可持續(xù)發(fā) 展，“要用十年的時(shí)間使各項(xiàng)工作與國際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動力變成一種氛圍，使它形 成一個(gè)場，以推動和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展。”

　　雖然已經(jīng)走過了10年風(fēng)雨，而且在業(yè)內(nèi)也已經(jīng)有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是“土八路”�！熬褪谴┲� 草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒于青紗帳，然后埋個(gè)地雷、放個(gè)冷槍什么的。這就是早期華為的真實(shí)寫照，非常貼切�！眳谴翰ㄕf，“然而華為的目標(biāo) 是和正規(guī)軍作戰(zhàn)，要和正規(guī)軍打只有一個(gè)選擇，就是把自己變成正規(guī)軍。正規(guī)軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國沒有皮鞋，只能花大價(jià)錢到美國買，花大價(jià)錢買美國的 管理體系�！�

　　華為最早“買”的是美國著名咨詢公司合益(HAY)的人力資源管理體系。但在這個(gè)平臺構(gòu)建起來以后，華為發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，之后就是從IBM引進(jìn)整 套流程，包括IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)和目前仍在正在進(jìn)行中的IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)�！癐BM給華為從1998年干到現(xiàn)在一直沒停 過，這個(gè)過程實(shí)際上是構(gòu)建流程，打造流程結(jié)構(gòu)。華為能夠經(jīng)受住IT冬天和全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)兩次嚴(yán)峻考驗(yàn)，基本上是依靠它的管理體系在起作用，也證明了這套管理 體系的可靠性�！眳谴翰ㄕJ(rèn)為，包括2008年華為申請世界級專利全球第一的紀(jì)錄，實(shí)際上都是強(qiáng)化管理帶來的結(jié)果。

　　“軟實(shí)力”時(shí)代

　　現(xiàn)在，任正非早年提出的“通訊市場三分天下，必有華為一席”的夢想基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，接下來的路怎么走？吳春波認(rèn)為，目前華為的發(fā)展已經(jīng)邁入“打 造整體軟實(shí)力”的第三階段，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以“灰度”的心態(tài)走向平和、走向理性，“這個(gè)階段才剛剛開始，往往要過幾年以后才看得清楚。這套管理體系 不斷地優(yōu)化驗(yàn)證，要走的路還比較長，我覺得這個(gè)過程大概至少也需要十年吧。”

　　而彭劍鋒則告訴記者，關(guān)于“軟實(shí)力”，任正非“在十幾年前就比較關(guān)注”。他用“成年禮”來形容華為的20周年華誕，并認(rèn)為任正非早在此之前就開 始全面反思�！白�2008年5月31日到2009年4月，任總分別在五大體系的奮斗表彰大會上作了五次講話，這些講話其實(shí)就是對《華為基本法》進(jìn)行徹底的 反思，重新思考華為的過去、現(xiàn)在和未來，只是沒有通過基本法這種方式。其實(shí)你仔細(xì)去看，他都在全面思考華為公司未來怎么走的問題�！�

　　彭劍鋒著重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《誰來呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》。這是一篇針對華為營銷體系的文章，其核心是強(qiáng)調(diào)放 權(quán)�！叭A為發(fā)展到今天，怕出現(xiàn)大企業(yè)病，怕出現(xiàn)官僚，官僚從總部開始。華為過去一直是集權(quán)，中央集權(quán)，而任正非現(xiàn)在思考的是如何改變這種中央集權(quán)，要放 權(quán)，永續(xù)放權(quán)，真正讓聽得見炮火的人(指一線營銷人員)去做決策，這是他這篇文章的核心。我認(rèn)為這是一個(gè)華為和任正非的重大轉(zhuǎn)型�！�

　　《深淘灘，低作堰》，是任正非2009年4月24日在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會上的講話。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)；低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商�！�

　　“任正非其實(shí)是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關(guān)系，希望將以前的惡性競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹愿偁�，要打造價(jià)值鏈的優(yōu)勢，降低成本。”彭劍鋒認(rèn)為， “華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不惜代價(jià)的運(yùn)作方式，肯定面臨利潤率下降的問題。他發(fā)表這個(gè)講話，實(shí)質(zhì)上也就是想在企業(yè) 內(nèi)部的效率上進(jìn)一步挖潛，提高利潤率。”

　　“在研發(fā)體系上，他的講話是《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。這篇文章實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)研發(fā)人員的職業(yè)化問題，希望 他們有感恩之心，能夠一心一意精益求精去干每一件事，注重質(zhì)量，打造百年不倒的根基�！迸韯︿h說，把任正非2008年到現(xiàn)在所發(fā)表的這幾篇文章連起來看， 能發(fā)現(xiàn)他在重新思考《華為基本法》的問題，重新思考企業(yè)未來20年怎么走。“如果說《華為基本法》是華為過去的一種思想解放，那么這一系列的文章就是新一 輪的思想解放，它們解決的是如何去承擔(dān)產(chǎn)業(yè)的責(zé)任問題，如何能夠保持企業(yè)的持續(xù)繁榮問題，持續(xù)競爭力和全球競爭力的問題。他思考的問題是，作為一個(gè)世界級 企業(yè)，基于產(chǎn)業(yè)，基于全球化，華為如何持續(xù)發(fā)展�！�

　　3、“極限”之爭

　　20年所形成的慣性，究竟會把華為帶向何方？想知道這個(gè)答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

　　2009年7月21日，計(jì)世網(wǎng)副總編雍忠瑋在一篇名為《華為增速將在何時(shí)出現(xiàn)拐角？》的博文中，引用并簡略分析了華為2002年以來的銷售數(shù) 據(jù)、參考了愛立信及北電等華為主要競爭對手的歷史軌跡、剖析了華為自身面臨的三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)并提及可能出現(xiàn)的“大環(huán)境的變化”之后認(rèn)為，華為快速增長的拐角，應(yīng) 該依次由以下四個(gè)原因?qū)е拢航影嗳藛栴}解決之后；EMT團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)重大洗牌之后；通信市場全面從設(shè)備轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)和服務(wù)之后；任老板退而不休、又聽不進(jìn)別人意見 之后。

　　一周后，《IT經(jīng)理世界》首席記者、《華為的世界》作者之一冀勇慶在FT中文網(wǎng)上發(fā)表署名文章《華為第二次極限》認(rèn)為，即將進(jìn)入500強(qiáng)俱樂部 的華為，很難繼續(xù)“健步如飛”：“與同時(shí)代的聯(lián)想和海爾相比，雖然華為的發(fā)展勢頭更猛一些，但是這并不意味著它就不會受到萬有引力定律的約束：當(dāng)‘跟隨型 選手’華為發(fā)現(xiàn)前面已經(jīng)找不到幾個(gè)領(lǐng)跑者，當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時(shí)候，華為能夠擺脫中國企業(yè)的宿命嗎？”

　　華為不能停步

　　但吳春波認(rèn)為，雍忠瑋提出的四個(gè)“華為拐角”的原因無一可取。而此前網(wǎng)絡(luò)上有些人熱衷于討論的“沒有任正非的華為會怎樣”，根本就是一個(gè)偽命 題�！皩τ谶^去的華為而言，任正非確實(shí)是一個(gè)不可否定的因素。但任正非的退休和離去是肯定的，誰都改變不了�！眳谴翰ㄖ毖圆恢M，“華為如果沒有管理體系， 沒有這個(gè)大平臺，那么老人一旦退休，可能問題會變得非常嚴(yán)重。但對于今天的華為而言，任正非背后的企業(yè)戰(zhàn)略和管理體系才是最重要的，只要這兩個(gè)因素健全， 華為的文化就一定能夠延續(xù)。”

　　“如果突然沒有任正非，短期內(nèi)不會出太大問題，但是長期來看肯定會有影響�！闭劶斑@個(gè)話題時(shí)，彭劍鋒語出謹(jǐn)慎，“我覺得EMT是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè) 人都各有特點(diǎn)，這是一個(gè)通過任正非才形成的‘二元結(jié)構(gòu)’條件下的‘九元結(jié)構(gòu)’，九個(gè)人的隊(duì)伍實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)互補(bǔ)性。但是沒有任正非的話，華為目前最大 的問題是缺這個(gè)魂�！�

　　“在某種意義上，華為的成功是企業(yè)家的成功，從這個(gè)角度上看，可以說沒有任正非就沒有今天的華為。華為從那么小的一個(gè)企業(yè)，到今天這樣，它的源 頭還是企業(yè)家精神。中國的企業(yè)，可能未來30年是靠機(jī)制，靠組織，但過去30年確確實(shí)實(shí)就是靠企業(yè)家�！迸韯︿h說，“到現(xiàn)在，在我所接觸的企業(yè)家里，任正 非還是最‘英雄’，沒有一個(gè)人比得上他�，F(xiàn)在他致力于打造這個(gè)組織的機(jī)制，這是任正非的使命。他離開以后，華為還能不能持續(xù)發(fā)展，這是他衡量他是否成功的 重要標(biāo)志。如果能在管理體系的建設(shè)上進(jìn)一步優(yōu)化，我覺得華為完全有能力從優(yōu)秀走向卓越，用套話來講，這是一個(gè)非常好的企業(yè)�！�

　　在彭劍鋒眼里，任正非最大的特點(diǎn)是有強(qiáng)烈的危機(jī)意識和自我批判精神�！按蠹叶颊f任正非很專制，其實(shí)他只是用一種專制的形式去走了一種民主的方 式。真像大家說的那么專制、那么霸道，華為能走到今天嗎？”彭劍鋒認(rèn)為，“這個(gè)家伙”骨子里面非�？释�吸收、整合別人的意見，“所以我用了一個(gè)詞，他經(jīng)常 ‘血洗’別人的知識，把你的知識拿過來，在他血液里面一循環(huán)，變成他的血，這是他的特點(diǎn)。”

　　然而，有了危機(jī)意識、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理體系合理的華為，就一定能持續(xù)今天的輝煌嗎？如果出現(xiàn)一個(gè)后來者在同樣 的領(lǐng)域沖擊華為，華為怎么辦？“這取決于兩個(gè)方面：一是正確的決策。當(dāng)遇到危機(jī)、遇到拐角的時(shí)候，公司高層能夠保持清醒的頭腦，理性地做出判斷。二是及時(shí) 地反應(yīng)和應(yīng)對。因?yàn)槲磥頃�出現(xiàn)什么、怎么出現(xiàn)，現(xiàn)在都搞不清楚�！眳谴翰ㄕf。

　　“華為走到今天，已經(jīng)積累了很多的問題和矛盾。現(xiàn)在他還能保持較快的增長速度，但只要增速一放緩，它過去掩蓋的一些內(nèi)部管理的脆弱很快就會暴露 出來。從這個(gè)意義上講，華為是不能停的，這是它現(xiàn)在面臨的很大一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)�！迸韯︿h沒有吳春波那么樂觀，“此外，金融危機(jī)確實(shí)使它在國際市場上受到了一些影 響，表現(xiàn)為利潤率有所下降，市場有所萎縮，這很有可能導(dǎo)致企業(yè)的增速下降。從這個(gè)角度講，當(dāng)前階段華為也許即將面臨一個(gè)矛盾的累積點(diǎn)。從任正非自2008 年開始陸續(xù)發(fā)表的講話中，我認(rèn)為他已經(jīng)是認(rèn)識到了這些問題，但華為是不是能夠迅速調(diào)整過來，目前還看不清楚。”

　　成功可以復(fù)制

　　“華為有很多做法不一定能拿到桌面上來。但是它又是有效的，這就是任正非的實(shí)用主義。國外的好多東西統(tǒng)統(tǒng)拿來，他就是模仿、學(xué)習(xí)，在這個(gè)基礎(chǔ)上 創(chuàng)新。這種模式對于他去追趕和超越別人是一種最好的方式，但你要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，要成為領(lǐng)先級，有時(shí)候就會成為障礙�！闭劶叭A為的“跟隨型戰(zhàn)略”時(shí)，彭劍鋒 分析，“最壞的情況是，你突然發(fā)現(xiàn)被你學(xué)習(xí)的那個(gè)人突然一下把你甩得很遠(yuǎn)，你學(xué)不來了。但實(shí)際上，除非出現(xiàn)革命性的技術(shù)創(chuàng)新，其他情況下華為不太可能被甩 開。但是我想，如果他能夠緊跟行業(yè)領(lǐng)袖的話，基本上不會出現(xiàn)這種情況：我的技術(shù)緊跟你，我的管理也緊跟你，你研究的時(shí)候我也在研究，一下被別人甩掉很難 的�！�

　　除了技術(shù)的革命性升級換代，彭劍鋒認(rèn)為，可能促使華為“不得不革命”的原因是利潤率的下降，雖然任正非已經(jīng)提倡“深淘灘，淺作堰”，但企業(yè)的現(xiàn) 金流什么時(shí)候會受到約束，并不具有完全的可預(yù)見性。“什么樣的外力能夠促使它推動自身的革命？大的危機(jī)，財(cái)務(wù)問題，不改不行，這叫自我革命。基于企業(yè)危機(jī) 必須要自我革命，把跟不上思想的人來一輪新的置換。要么換思想，要么換人�！�

　　“我覺得華為有一點(diǎn)尤其值得肯定：耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑，在自己擅長的領(lǐng)域做自己擅長的事，要么不做，要做就做到最好。《基本法》有這個(gè)理 念，華為也是這么做的�！眳谴翰ㄕf，“我認(rèn)為，華為的成功是可以復(fù)制的。因?yàn)樗�的成功其�?shí)很簡單：有夢想，并能專注而執(zhí)著。要學(xué)華為就先學(xué)這個(gè)。別搞投 機(jī)，別搞多元化，別整天惦記著上市�！�

　　2001年，任正非在內(nèi)憂外困之時(shí)去了日本，回國后發(fā)表了著名的《北國之春》，其中提道：“如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩(指雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩)都會在華為出現(xiàn)。沒有及早的認(rèn)識和充分的思想準(zhǔn)備，就會陷于被動。”

　　“高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。”任正非寫在《北國之春》結(jié)尾時(shí)的這句話，也許最能反映他面臨“極限”時(shí)的心情和感悟。