風(fēng)險(xiǎn)與成本意識(shí)加強(qiáng)

　　大型房企逐步收回在牛市大擴(kuò)張中下放到各分公司的權(quán)力，是對(duì)前一輪“瘋狂”的反思，也是對(duì)非理性冒進(jìn)造成的困境的一種補(bǔ)救，意欲在牛市遠(yuǎn)去的日子里，更有效地加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　萬科在其2008年業(yè)績(jī)年報(bào)中，計(jì)提了12.3億元的巨額存貨減值準(zhǔn)備，其中大多為兩年前在各地拿下的“地王”項(xiàng)目。有報(bào)道稱，在2008年的內(nèi)部述職中，王石對(duì)萬科在牛市中的作為進(jìn)行了自我檢討，“我應(yīng)該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的”。

　　一個(gè)或許王石不愿意承認(rèn)的事實(shí)是，在2006年萬科宣布進(jìn)入高速增長(zhǎng)計(jì)劃期并進(jìn)行“分權(quán)”之后的幾年里，萬科總部對(duì)一線公司的控制逐漸力不從心。

　　有管理專家一針見血地指出，在這輪牛市的高速發(fā)展中，萬科已經(jīng)分裂成為兩個(gè)陣營(yíng)，一方是以王石、郁亮等高層為代表的萬科總部，以追求萬科的“核心能力”為導(dǎo)向；一方是萬科的地方諸侯，在瘋狂市場(chǎng)的裹挾下，以“惟利潤(rùn)主義”為導(dǎo)向。

　　這種割裂最終讓萬科在2008年的市場(chǎng)調(diào)整中付出了代價(jià)，也正是痛定思痛，萬科實(shí)施了重大策略和管理架構(gòu)的調(diào)整。

　　多名管理專家在接受記者采訪時(shí)提出忠告，在急速擴(kuò)張的過程中，一定要加強(qiáng)成本與風(fēng)險(xiǎn)控制，“對(duì)已有的激進(jìn)舉措進(jìn)行補(bǔ)救，以免重蹈順馳的覆轍”。

　　的確，在放權(quán)急速擴(kuò)張的諸多案例中，順馳一定是最讓人唏噓不已的。一名業(yè)內(nèi)人士還依稀記得當(dāng)年順馳分公司瘋狂地攻城略地的景象�！爱�(dāng)時(shí)是石家莊的一場(chǎng)土地拍賣會(huì)，年僅28歲的順馳河北分公司總經(jīng)理拎著錢箱子就去了拍賣會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)，每一輪必定舉牌，最終高價(jià)拿下�！�

　　“順馳當(dāng)初走的是正金字塔的管理架構(gòu)�！痹�順馳中國(guó)董事長(zhǎng)汪浩曾經(jīng)在接受媒體采訪時(shí)解釋。所謂正金字塔，就是從集團(tuán)總部越往下走，權(quán)力越大，機(jī)構(gòu)設(shè)置越全，到了城市公司這一級(jí)，從土地、運(yùn)營(yíng)、工程到銷售、客服等機(jī)構(gòu)已五臟俱全。

　　平心而論，當(dāng)年順馳的“正金字塔”結(jié)構(gòu)，的確為順馳在全國(guó)范圍內(nèi)的急速擴(kuò)張立下了汗馬功勞。但是，企業(yè)規(guī)模突然擴(kuò)大后，總部對(duì)成本與風(fēng)險(xiǎn)的控制力便逐漸削弱，這種管理架構(gòu)也給企業(yè)帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2006年，順馳開始有意識(shí)地收權(quán)，將戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、土地獲取等權(quán)力收歸總部。無奈的是，當(dāng)時(shí)順馳已經(jīng)積重難返，架構(gòu)調(diào)整還沒有完全實(shí)施到位，帝國(guó)就已轟然倒塌。

　　“在市場(chǎng)下行期，一定要加強(qiáng)總部對(duì)成本和風(fēng)險(xiǎn)的控制力，將一些關(guān)鍵的決策權(quán)力回收�！币拙又袊�(guó)房地產(chǎn)研究院綜合部部長(zhǎng)楊紅旭如此建議。

　　收與放的平衡

　　管理學(xué)上有種說法，權(quán)力的抓與放，是集團(tuán)管控的核心要義。

　　總體而言，在房地產(chǎn)牛市遠(yuǎn)去的背景下，大型房企總部收權(quán)已經(jīng)成為主流趨勢(shì)。

　　但是，對(duì)于全國(guó)布局、擁有幾十個(gè)甚至上百個(gè)項(xiàng)目的大型房企而言，如果什么決策都需要總部審批，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率必然會(huì)大大降低，也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

　　郝炬在分析房企在發(fā)展過程中的集團(tuán)管控問題時(shí)指出，大部分房企在集團(tuán)管控中走向兩個(gè)極端：一是過分放權(quán)而導(dǎo)致“總部空心化”，二是由于過分集權(quán)而形成的“區(qū)域性僵化”，其中還不乏在“分而后集、集而后分”當(dāng)中搖擺不定帶來的管理混亂。

　　如何拿捏好收權(quán)與放權(quán)的力度，則成為在市場(chǎng)下行期考驗(yàn)各大房企集團(tuán)管控能力的關(guān)鍵。

　　從房企的經(jīng)營(yíng)特性來看，項(xiàng)目數(shù)量增加必然會(huì)帶來企業(yè)管理難度呈幾何級(jí)數(shù)的增加，企業(yè)自身內(nèi)部管理體系及資源短期內(nèi)無法對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效的支撐。“但這些問題在行業(yè)上升期會(huì)被掩蓋在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中，在行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整時(shí)便會(huì)暴露出來�！焙戮姹硎�，要解決“一抓就死，一放就亂”的管理難題，“核心在于企業(yè)如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)之間的平衡”。

　　北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人閔昱則建議，事關(guān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，如土地的獲取、融資、借貸、財(cái)務(wù)管理等，集團(tuán)總部應(yīng)該加強(qiáng)控制力，而具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如項(xiàng)目的開工、銷售等，則應(yīng)下放至區(qū)域公司。

　　“集團(tuán)總部的職能鎖定在戰(zhàn)略管理、投融資管理、品牌管理等層面上，具體的業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到區(qū)域公司層面上，總部則通過層層的績(jī)效考核來落實(shí)責(zé)任�！遍h昱說。

　　據(jù)了解，目前如遠(yuǎn)洋、保利等一些房企正在將管理架構(gòu)從“母公司—項(xiàng)目公司”雙層架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司—項(xiàng)目公司”三層架構(gòu)的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型。

　　“把管理體系整合到區(qū)域?qū)用�，區(qū)域公司成為管控上的關(guān)鍵一環(huán)�！遍h昱分析說，這樣將一線城市公司的一些權(quán)力收歸至區(qū)域公司，總部對(duì)區(qū)域公司進(jìn)行直接管理決策，既有效控制風(fēng)險(xiǎn)，也不失公司在不同區(qū)域的靈活性。

　　著名企業(yè)戰(zhàn)略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過一個(gè)深刻的洞見：“戰(zhàn)略性增長(zhǎng)來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長(zhǎng)只能導(dǎo)致無效率”。

　　錢德勒想提醒各位決策者的是，在企業(yè)集團(tuán)管控中，收權(quán)與放權(quán)的適合與平衡與否，最重要的檢驗(yàn)指標(biāo)就是必須要有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)。