隨著中國市場融入全球格局，中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略亦成為公司最大的愿景，并且不乏前赴后繼者，但是，中國企業(yè)的海外戰(zhàn)略一直布滿荊棘，并且少見非常成功的案例，尤其是汽車工業(yè)。畢竟，發(fā)展時間短、底子薄是中國汽車企業(yè)必須面對的現實，也是海外戰(zhàn)略的一道坎。

　　因此，雖然當前金融危機給企業(yè)海外并購提供了良機，但中國企業(yè)也不應該操之過急，應先練好內功，然后量力而為。

　　恩格斯曾經說過：“最有效的防御，仍然是以攻勢來進行的積極防御�！�

　　中國汽車企業(yè)自然更明白這樣的道理，因為數年來，幾乎每一次可能宣布破產的歐美汽車企業(yè)背后，都有數家中國企業(yè)參加角逐。但是，對于缺少戰(zhàn)斗經驗的中國汽車企業(yè)而言，選擇主動出擊并不會一帆風順。

　　近些年來，全球化已經成為中國企業(yè)的最大愿景，并且紛紛付諸行動，但遺憾的是，中國企業(yè)的全球化并非一路平坦，就如聯想集團并購IBM　PC業(yè)務，從2005年并購至今尚未完全整合完畢。而中國汽車企業(yè)的全球化也同樣面臨重重困難。

　　西方工業(yè)國家的并購史已有上百年，而且他們都是在國內頻繁并購，已經擁有豐富的并購經驗基礎上才進行海外并購的，而中國汽車工業(yè)的發(fā)展史本來就僅有30多年，況且目前還未進行過相對成熟的并購，中國汽車企業(yè)普遍缺乏企業(yè)并購整合的經驗，這是中國汽車企業(yè)在海外戰(zhàn)略中首先面對的問題。

　　其次，僅有資金也不是并購成功的絕對條件，而且中國汽車企業(yè)也并非都是“大款”。并購是一項艱巨的工程，涉及到太多的細節(jié)。不是只有盡職調查就可以的，也不是簡單的1＋1的加法，要使企業(yè)并購真正發(fā)揮1＋1＞2的作用，還涉及到并購后企業(yè)的整合，其中就包括資產、產品定位、分工及文化、人力資源方面的融合等，而僅僅企業(yè)文化方面的融合就足以讓一次并購失敗，因為在并購交易中，不只有財務收購方，還有文化收購方。

　　再有，在對并購對象的選擇方面，中國企業(yè)又往往陷入“撿便宜”的誤判中，以為面臨困境的企業(yè)及業(yè)務收購價格相對低廉，從而忽視了其中可能潛藏的風險，可以說，眾多失敗的企業(yè)并購案中，這一點都起到了至關重要的作用。而從外資進行的海外并購成功案例來看，他們收購的基本都是當地市場的領先企業(yè)，這首先保證了資產的優(yōu)良性，不至于掉進財務陷阱。因此，中國企業(yè)的海外并購思維需要進行調整。

　　當前，受到金融危機的打擊，全球汽車業(yè)進入低潮期，底特律“三大”更是陷入財務困境，面臨崩盤的可能，并且都有出售資產的計劃。因此，很多人都認為此時去美國抄底正是最好的時機，不可否認，從財務角度而言，此時收購是可以節(jié)省大量資金，但是從整合角度分析，這里的風險卻足以能把中國汽車企業(yè)拖垮。諸如通用、福特及克萊斯勒這樣的全球汽車大鱷都無法再支撐旗下品牌的運作，中國企業(yè)能否有管理這些品牌的能力？這一點值得商榷。

　　而且，金融危機之下焉有完卵。雖然中國市場受到的影響相對較小，但并非沒有任何影響。從下半年來國內汽車銷售市場的發(fā)展可以看出，中國市場也已經進入銷售下滑的通道。而且更有專家預計，2009年中國車市依然無法達到1000萬輛的銷售目標，并且會出現30年來的首次負增長局面。

　　因此，全球金融危機面前，中國車企應趁機練好內功，首先過好自己的日子，度過此輪危機，才會有進一步發(fā)展的可能。幸運的是，中國汽車企業(yè)對海外并購的愿望已經被謹慎和理性取代。 (吳現廣)