方雄 普木佳

　　□海外華商“偏愛”家族企業(yè)，可以說是一個普遍現(xiàn)象，有時會“偏愛”得令人感到意外

　　□雖說“富不過三代”，但為了家族的長治久安，華商們采取了至少三種應(yīng)對措施

　　□在國際化、現(xiàn)代化浪潮的沖擊下，海外華人家族企業(yè)探索嘗試中西合璧的企業(yè)形式

　　在海外華人世界，無論工與商，大多是家族企業(yè)。但與我們身邊那些磨擦不斷、動輒分裂的家族企業(yè)頗為不同的是，這些海外華人家族企業(yè)大多枝繁葉茂，興旺發(fā)達(dá)。何以致此呢？

　　海外華商“偏愛”家族企業(yè)

　　海外華商“偏愛”家族企業(yè)，這幾乎可以說是一個普遍現(xiàn)象。有時，這種“偏愛”竟會達(dá)到令人吃驚的程度：

　　———在臺灣的100家集團(tuán)企業(yè)中，大部分都是由家族掌握控股權(quán)并對企業(yè)進(jìn)行家族式經(jīng)營。據(jù)臺灣有關(guān)資料統(tǒng)計，在1987年的97家企業(yè)集團(tuán)中，屬于家族集團(tuán)的有81家，占86.6%，非家族集團(tuán)13家，占13.4%；家族集團(tuán)中的核心人物屬于一個家族者共56個集團(tuán)，屬于兩個家族者有18個集團(tuán)；家族集團(tuán)的核心人物全由家長擔(dān)任董事長和總經(jīng)理的有23家；

　　———家族中的家長為了控制集團(tuán)全局往往身兼多職，或親任多家子公司董事長。如大同集團(tuán)董事長林挺生一身兼任大同集團(tuán)36家子公司中17家公司的董事長。新光集團(tuán)董事長吳東進(jìn)也兼任新光集團(tuán)21家子公司中17家公司的董事長，其他如一人擔(dān)任幾家子公司董事長的更為數(shù)甚多；

　　———在胡文虎的虎豹兄弟有限公司中，用人的基本原則就是“任人唯親”。如新加坡崇僑銀行，由胡文豹的女婿李志誠主持；重慶永安堂的經(jīng)理是胡萬里；胡文豹的長子胡清才被安排在新加坡永安堂總行，協(xié)助統(tǒng)管全部業(yè)務(wù)；上海永安堂的經(jīng)理是胡桂庚，司庫則是一個姓鄭的青年，此人雖不是胡氏族人，但卻是胡文虎發(fā)妻鄭炳鳳的胞侄。最后形成了一個以胡文虎、胡文豹兄弟為首，以胡氏的兒女、宗親、老鄉(xiāng)等親朋故舊為骨干，遍布中國和東南亞各地的管理網(wǎng)絡(luò)。

　　家族企業(yè)的優(yōu)越性

　　應(yīng)當(dāng)說，海外華人這樣“鐘情于”家族企業(yè)，與儒家學(xué)說的影響、中國人傳統(tǒng)的家族及宗族觀念有密切的關(guān)系。

　　第一代華人到海外立足之后，為了抵御當(dāng)?shù)厣鐣�的歧視和行影孤單的苦悶，只要條件許可，大多都會將家眷、親友帶到那里去。就創(chuàng)業(yè)而言，很多開始只是夫妻店，等到事業(yè)初步發(fā)展起來，便呼朋喚友，以求相互照應(yīng)，相互依托；到了漸入暮年，為了整個家族的穩(wěn)定，他們大多會把產(chǎn)業(yè)傳給子孫。如此代代相傳，也就形成了家族企業(yè)。

　　也許有人覺得，家族企業(yè)是小生產(chǎn)的產(chǎn)物，它在用人制度上任人唯親，在經(jīng)營手法上因循守舊，因此這種模式是應(yīng)該拋棄的。其實(shí)不然，歷史形成的這種家族企業(yè)，也有不少優(yōu)越性。

　　第一，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是兩張皮，有的企業(yè)二者截然分開，而且之間沒有直接的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系，因而產(chǎn)生許多的流弊。經(jīng)營者或是無所作為，不思進(jìn)取，缺乏活力；或是營私舞弊，為了自己蠅頭小利，犧牲企業(yè)也在所不惜。

　　家族企業(yè)則不同，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合二為一，有的即使分開，但兩者之間有密切的直接的利益關(guān)系，它能最大限度地調(diào)動人的積極性，發(fā)揮其潛能，因而富有生機(jī)，顯示出較強(qiáng)的競爭力。

　　第二，大凡成功的企業(yè)，都會有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，只有這樣才能適應(yīng)市場的瞬息萬變。有的企業(yè)由于政出多門，各行其是，不能形成一個拳頭。而家族企業(yè)都有一位稱之為“頭家”的權(quán)威，這個權(quán)威由其輩分及德才決定，并且與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心相統(tǒng)一。

　　這樣，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層次較少，具有扁平化特征而且富有彈性，從管理的角度來說，縮短了上下級之間的距離，減少了中間環(huán)節(jié)，信息傳遞加快，便于上傳下達(dá)，既節(jié)約了管理成本，又使決策高度集中，因而其對市場的反應(yīng)異常敏捷。

　　第三，如果說企業(yè)的成功取決于管理之道，而管理的核心是在企業(yè)中建立良好的人際關(guān)系。家族企業(yè)主要成員不僅是一個利益共同體，而且同祖同宗，這一層親情的粘合劑，容易使彼此之間更為融洽。

　　因此，新加坡研究華人社團(tuán)和家族企業(yè)的學(xué)者林孝勝先生認(rèn)為：“幫權(quán)與家族企業(yè)是海外華人社會的兩根棟梁�！�

　　著名華人歷史學(xué)家、原香港大學(xué)王庚武先生曾對家族企業(yè)做過深刻評價。他說有兩個想不到：“第一，這二三十年來海外華人的商業(yè)活動和工業(yè)發(fā)展，有驚世的表現(xiàn)，是沒有人預(yù)料到的。第二，工業(yè)革命以來，西方大公司模式顯得靈活而耐久，為華商所羨慕。然而在今天世界貿(mào)易迅速擴(kuò)大的環(huán)境下，華人傳統(tǒng)家族企業(yè)不僅能適應(yīng)這大變動，而且，竟能奮勇地與西方大公司競爭，破天荒地展開商戰(zhàn)的范圍，這也是人們所預(yù)料不到的。”

　　家族企業(yè)的脆弱性

　　但是，世界上的萬事萬物都有兩重性。華人家族企業(yè)既有正面的作用，也有負(fù)面的影響。家族企業(yè)是父傳子，子傳孫。假如兒孫滿堂，自然香火日盛，但要是無子無孫，就很難做到“肥水不流外人田”。

　　又如，舊的家族權(quán)威一旦終結(jié)，如果不填補(bǔ)這個真空，那么眾多子侄就有可能由于瓜分財產(chǎn)而引起爭斗或分裂，昔日的企業(yè)王國便很容易分崩離析。

　　另外，一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。所有這些都是家族企業(yè)的脆弱性，只要瀏覽一下有關(guān)的商家發(fā)展史或名人傳記，這樣的例子屢見不鮮。

　　長治久安第一招：及早培養(yǎng)一個好接班人

　　因此，在海外華人社會中，無論是富商巨賈還是小店業(yè)主，他們最操心的莫過于自己的事業(yè)是否后繼有人。雖說“富不過三代”是句老話，但試問有哪一個商人能忍心看到自己辛辛苦苦創(chuàng)下的家業(yè)，由于無人繼承，或由于內(nèi)訌而化作泡影呢？

　　為了避免悲劇的發(fā)生，海外華商很早就開始探索使家族企業(yè)長治久安的良方，并且取得了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　他們的第一招，就是十分注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。

　　———京劇培養(yǎng)名角講究科班出身，對孩子的教育要從小開始。許多華商也把這一套搬進(jìn)家里，從娃娃抓起。據(jù)說，當(dāng)李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會，頗有點(diǎn)過去宮中培養(yǎng)王子的味道。

　　“拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但如果你只拿9%，給人家留有余地的話，那么就會使財源滾滾而來了�！边@些經(jīng)商訣竅，就是李澤鉅和李澤楷在列席董事會時學(xué)到的。當(dāng)然除此之外，他們學(xué)到更多的是勤奮、謙遜和講信用、守諾言等做人的道理。

　　———對繼承人的選拔與培養(yǎng)，有的是順乎自然，有的是勞其筋骨，苦其心志，并無一定之規(guī)。不過，幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿�牌大學(xué)接受高等教育，學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)。并且，為了具備有適應(yīng)商戰(zhàn)需要的健全人格和良好心理素質(zhì)，父輩對子女不僅不溺愛，相反往往是要求甚嚴(yán)。

　　李嘉誠為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，將兩個兒子都送到了美國留學(xué)。雖說作為億萬富翁的李嘉誠，完全可以派專人陪同兒子讀書，花一筆錢使他們過得舒適，但他并沒有這樣做。

　　次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過做雜工、侍應(yīng)生掙來的。每逢星期日，他都到高爾夫球場去做球童打工，背著大皮袋跑來跑去，通過自己的勞動，領(lǐng)取一份收入。李澤楷將打工所得，除了作為自己日常的零花錢之外，有時還資助生活困難的同學(xué)。李嘉誠知道后十分高興，他對妻子說：“孩子這樣發(fā)展下去，將來準(zhǔn)有出息。”

　　———除了學(xué)校學(xué)習(xí)，企業(yè)家們也非常重視子女的“實(shí)戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成之后，有的從基層做起，一個臺階一個臺階地走上去；有的先安排到別的企業(yè)供職，建立聯(lián)系，學(xué)習(xí)別人的長處，然后再回來工作；有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。

　　李嘉誠在兒子完成大學(xué)學(xué)業(yè)后，就一步一步地將他們領(lǐng)入商界。開始，他們都在加拿大施展拳腳。在異國他鄉(xiāng)經(jīng)過一番磨煉之后，李氏兄弟相繼回到香港。

　　1989年，李澤鉅任長江實(shí)業(yè)公司執(zhí)行董事，4年之后任副董事長、總經(jīng)理，1994年任集團(tuán)副主席。在此期間，還曾任香港匯豐銀行非執(zhí)行董事、和黃集團(tuán)執(zhí)行董事、港燈集團(tuán)董事等。而李澤楷回港后，先加入和黃資金管理委員會，出任董事經(jīng)理，后來又任香港衛(wèi)星廣播有限公司副主席。他們都是按部就班、一個臺階一個臺階地向前發(fā)展。

　　由于得到父親的真?zhèn)�，并�?jīng)過一番磨煉，“龍兄虎弟”身手不凡。1997年1月，由李澤鉅一手策劃的長實(shí)、和黃重組計劃，從構(gòu)思到落實(shí)只用了一個星期，便使長實(shí)與和黃的市值增加260多億港元。

　　青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。數(shù)年前便有人預(yù)言，李嘉誠兩位公子已在商界初露才華，當(dāng)兩位公子獨(dú)當(dāng)一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之時。果然，1998年初，身為香港長江實(shí)業(yè)主席兼董事長的李嘉誠便向新聞界宣布，1999年1月1日起，他將卸任退休，由其長子李澤鉅接任。

　　———企業(yè)家們在培養(yǎng)、確定繼承人的時候，一般說來是“先兒女，后子侄”，“男女有別，以長為先”，但很多時候也并不墨守成規(guī)，他們更為看重的是道德與才能。

　　和李嘉誠“子繼父業(yè)”不同，包玉剛先生沒有兒子，只有4位千金，并且這4位千金都無意步入商界做女強(qiáng)人。不過，“船王”生性豪放、灑脫，并不為日后的事業(yè)發(fā)愁，他順其自然，慢慢地將家族的事業(yè)交給了4個女婿。

　　大女婿赫爾墨特·蘇海文，1986年便擔(dān)任環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)主席；二女婿吳光正負(fù)責(zé)九龍倉業(yè)務(wù)；三女婿渡伸一郎在日本，經(jīng)營會德豐集團(tuán)和九龍倉在東京的保險及貿(mào)易公司；至于四女婿鄭維健則控制家族資產(chǎn)的投資。

　　這樣，當(dāng)包玉剛這位世界船王于1991年辭世時，他的4位女婿早已將其企業(yè)王國的業(yè)務(wù)有條不紊地經(jīng)營起來了。

　　長治久安第二招：引入股份制

　　有人曾說：股份制是人類最偉大的發(fā)明之一，其對人類福利的貢獻(xiàn)，不亞于蒸汽機(jī)。的確，股份制這種源于西方的現(xiàn)代企業(yè)資本組織形式，有利于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，有利于提高企業(yè)和資本的運(yùn)作效率。

　　華人在海外經(jīng)商，便于觸摸世界經(jīng)濟(jì)的脈搏，很早就在他們的企業(yè)中借鑒、采用或全面實(shí)行了股份制。

　　比如，陳嘉庚先生在1919年成立的陳嘉庚公司，把所有經(jīng)營單位均置于此公司轄下，集中管理。總行設(shè)有出口部、財務(wù)部和保險部等部門，有職員百余人�？傂兄�下，有數(shù)十家分行。在分行中，又設(shè)分行經(jīng)理、協(xié)理、財政、書記、店員、練習(xí)生、工人等職位。不同職位，享受不同月薪。這套分工及管理，比起傳統(tǒng)華人商店中的老板、店員、學(xué)徒那套組織形式先進(jìn)多了。

　　到了1931年8月間，陳嘉庚公司又改制為陳嘉庚有限公司。新公司繳足資本為150萬元，陳嘉庚14501股，其弟陳敬賢500股，女婿李光前1股，8間債權(quán)銀行擁有象征性的1股。在新公司的董事部中，陳嘉庚任董事經(jīng)理，月薪僅為1000元，比起最低的練習(xí)生來，大概也就是高出50倍的樣子。并且陳先生將屬于自己的股本及利潤，絕大部分用于了創(chuàng)辦廈門大學(xué)及其他公益事業(yè)。

　　由于30年代世界經(jīng)濟(jì)不景氣，所以陳嘉庚有限公司于1934年結(jié)束營業(yè)收盤了�？v觀陳嘉庚先生的經(jīng)商道路，盡管他的企業(yè)王國是名副其實(shí)的家族企業(yè)，但他很早就嘗試實(shí)行了股份制，是符合國際經(jīng)商潮流的。

　　至于今天，海外成功的華人企業(yè)，大多數(shù)都引入了股份制，更有其中的佼佼者成為了上市公司。雖然從個人所控股份看，還是代代相傳，但從更寬層面看，他們已經(jīng)不僅僅是在為本家族勞作，而且是在為天下人打工了。

　　長治久安第三招：創(chuàng)造中西合璧的管理模式

　　海外華商為了家族企業(yè)蓬勃興旺，除了采取措施培養(yǎng)好企業(yè)繼承人、實(shí)行股份制之外，就是建立了一種中西合璧的管理模式。新加坡學(xué)者林孝勝對新加坡的家族企業(yè)做過深入研究。他認(rèn)為，李光前家族的管理模式是華人經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的范例。

　　李光前1928年創(chuàng)立南益公司，只用10多年的工夫便執(zhí)新加坡及馬來西亞的橡膠及黃梨業(yè)牛耳，后來又與人合資創(chuàng)辦新加坡華僑銀行從而成為金融界巨子。

　　李光前家族企業(yè)管理模式內(nèi)容豐富，其要點(diǎn)是：第一，在家族成員中，按其地位及作用，合理分配公司股權(quán)，免去了爭奪家產(chǎn)的糾紛。第二，始終保持家族對企業(yè)的控股權(quán)，不會產(chǎn)生大權(quán)旁落。第三，推行西方現(xiàn)代管理原則，把企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分開，形成一種法治精神取向的家族管理法。當(dāng)董事的家族股東只扮演決策者的角色，實(shí)際管理及執(zhí)行則放手由專業(yè)經(jīng)理和屬下負(fù)責(zé)。

　　總之，李光前家族的管理模式，是西方現(xiàn)代管理與儒家理想的結(jié)合，它把小我與大我融成一體。正因?yàn)槿绱耍�企業(yè)充滿了活力與凝聚力。盡管李光前先生于1967年病逝，但30年來其家族企業(yè)不但沒有解體，反而有了很大發(fā)展。

　　長治久安“怪招”：死后百年才能分家

　　不論是培養(yǎng)接班人，還是實(shí)行股份制，華商們所追求的不過是家興業(yè)旺。但在早期的海外華商中，由于風(fēng)氣未開，加之傳統(tǒng)觀念根深蒂固，許多人因循守舊，想方設(shè)法使家業(yè)“萬世昌盛”。清代的陳泰便是其中一個典型事例。

　　陳泰是福建同安人，主要經(jīng)營木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大筆財產(chǎn)。陳泰為了保證家產(chǎn)萬世長存，在自己27歲時即立下一紙遺囑，規(guī)定等到他在世時的最小一個子孫去世21年后才能分家產(chǎn)，此前遺產(chǎn)暫交英美信托公司保管。

　　1898年陳泰去世時，其外孫女徐錦玉還是個出生剛一歲的嬰兒，當(dāng)然是最小的子孫。1982年，徐錦玉去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年，也就是2003年，陳泰的家產(chǎn)才能平分給在世的男性后裔，養(yǎng)子及女性則無繼承權(quán)。

　　據(jù)1994年的統(tǒng)計，當(dāng)時陳泰的后人中已經(jīng)有44人具備繼承資格了，誰知道到2003年究竟會有多少位繼承人。一個人死后105年，他的后人才能分家，這真是世所罕見。

　　綜觀海外華人家族企業(yè)發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，我們可以看到，華人家族企業(yè)是歷史形成的，與其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是相適應(yīng)的；雖然是家族企業(yè)，但在不同的歷史時期，這些企業(yè)的資本組成形式是不一樣的。

　　尤其給人啟迪的是，海外華人家族企業(yè)從中華民族“家和萬事興”的傳統(tǒng)理念出發(fā)，追隨時代浪潮，果斷拋棄了傳統(tǒng)家族企業(yè)的某些弊端，充分吸收了西方企業(yè)先進(jìn)的資本運(yùn)營和人力資源管理方式，形成了中西合璧的、應(yīng)對市場變化極其靈活的一種企業(yè)形式，不僅保持了本企業(yè)的長盛不衰，而且它的存在和發(fā)展為世界提供了一種全新的、東方化的企業(yè)管理模式。

　　(摘自《中華工商時報》）